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世界經濟的下滑給中國公司創造了絕好機會，擁有正確的市場和人才戰略，中國公司走出去恰逢其時。

手握充足的現金，擁有良好的名聲，中國公司從不缺乏成為國際玩家的野心，他們正利用歐美股市的動蕩和由此產生的恐慌頻頻增加在國際市場的曝光率。當世界其他國家正飽受經濟危機的困擾時，中國并沒有受到嚴重打擊，所有人都認為，中國政府會挽救任何處于困境的國有大銀行。

正如像中國工商銀行在去年收購南非標準銀行，中國公司正手持現金四處尋找收購對象。而隨著股價驟跌，美國公司大筆消減市場開支和工資成本，中國公司的這種收購趨勢會一直繼續。

據一項調查顯示，有大約70%的大公司領導層表示，他們已經在全球擴張上做出了實質性舉措，有大約三分之一的小公司也同樣有所行動。大多數公司表示，在全球經濟下滑時，他們都期望增加國際擴張計劃。

與此對應的是，2008年第一季度，中國公司的海外直接投資達193億美元，比2007年同期增長353%。像海爾這樣的中國公司已經在國際市場上取得巨大成功，成為國際市場上的強勁競爭者。大多數的中國公司先是進入像中東和非洲這樣的新興市場，現在他們也把目光瞄向了北美和歐洲，在這些地區尋找新的機會。

中國公司在走向海外的進程中，也犯下了像海外公司剛進入中國市場時犯下的錯誤。據中國市場研究的分析稱，中國公司在走向海外時必須要融入擴張計劃中。

要定義品牌

大多數中國公司傾向于銷售盡可能便宜的產品，而不愿意創建一個長期的品牌形象。在中國，由于很多消費者缺乏品牌意識，這項戰略通常是可行的。但是在美國，對品牌的忠誠度較高，消費者的消費也很多都是出于感性因素。所以，對中國公司來說，找到契合點，建立持久的品牌戰略至關重要。如果這一點做不到，他們會最終把自己商品化，并在越南和印度的廉價品牌中失去優勢。

拓展國際市場一個不很成功的例子就是李寧公司。雖然李寧在中國國內和阿迪達斯還有耐克可以展開競爭，并且還由于李寧在北京奧運會開幕式上成為點火者而獲得了廣泛聲譽，但李寧公司卻因為不佳的市場策略不能在美國市場取得長足進步。李寧公司把自己定位于最好的中國品牌，而不是一個高價值的全球品牌或者是最具創新性的品牌。所以，這個策略并不能應用到美國，因為在美國，對李寧本人的認知度并不是很高。

另外一個例子是海爾。海爾或許是迄今為止中國公司在海外市場建立品牌最為成功的一家公司。與在中國成為高端冰箱的形象代表不同，海爾進入美國市場后就適應了當地市場需求，它為大學生設計了一些多功能的迷你冰箱，可以當成一個儲酒罐。海爾的本地化產品迅速贏得了當地消費者的歡迎。

海爾集團的主席張瑞敏早期曾親自砸毀質量不合格的冰箱，以此向員工強調質量的重要性。張瑞敏以他著名的質量控制理論領導海爾進入不同的產品線，并在美國獲得了不俗的市場份額。自2000年以來，海外市場的增長率占為海爾公司年增長率的40%。

首先建設品牌，然后生產差異化而且高質量的產品，海爾給美國消費者傳遞了一個清晰獨特特的價值觀。中國公司走向海外市場，必須要明白向消費者傳達什么樣的價值觀，這很重要。

平衡總部和海外分公司的關系。

當公司走向海外市場時，公司運營中遇到的另外一個問題是，如何平衡國內總部和海外分公司的關系，并要在海外分公司保持原公司的文化。中國公司可以看一下西方公司在當初進入中國市場時的經驗，以及他們犯下的錯誤。

eBay是一個很好的例子。在并購了中國當地的拍賣公司EachNet后，eBay總部就收回了決策權。在美國市場取得主導地位后，eBay的管理層都在思考公司該如何在中國運營。但是，一旦進入中國市場后，它之前得以取勝的戰略卻沒有很好的執行，而且也沒有滿足中國消費者的需求。

雖然起初eBay擁有拍賣公司的大多數股權，但他沒有起到領導作用，最后終于把位子讓給了阿里巴巴旗下的淘寶網。導致這種狀況的首要原因就是eBay沒有處理好分公司和總部的關系。

中國公司應該從eBay的例子中吸取教訓，不能整個依賴總部作出決定。當地管理團隊需要足夠的決策權，保證當地公司有足夠的靈活性。總部的決策通常不及時，或者沒有針對性，這不足以讓海外公司很好的發展。除此之外，要招聘當地的經理人，并要讓他們明白在這個組織內沒有晉升的天花板，以給他們足夠的施展空間。

并購活動---聰明之道

很多成功拓展海外市場的公司都是通過并購走向海外的。對于很多的中國公司來說，并購不僅是占據海外市場份額的捷徑，還是一個實現專業化和獲得尖端技術的好辦法。現在的經濟危機創造了很多收購機會，很多受到危機沖擊而衰落的公司擁有豐富的人力資源，而人才是拓展海外市場最大的挑戰，并購則可以省卻找不到合適人才的麻煩，這樣公司就可以在海外市場快速擴張。

北京華聯集團就是利用并購在海外立足的。2005年，它以236萬美元收購了新加坡的連鎖商場Seiyu Wing-On，收購后，華聯集團保留了原公司的管理層和員工，這樣他們就可以學到新加坡本土連鎖市場的經驗，也有利于公司的本地化運營。只是在去年，他們把商場名稱特意改為在海外市場所在地的名稱：BHG。收購后，BHG在新加坡又開了一家店，并把這個國際品牌帶到中國內地，而且還提升了華聯其它連鎖店的銷售額。

但是，并購并不是一個易行的解決方式。聯想在樹立自己的國際品牌方面就做的很好，中國公司應該學習聯想在并購方面的經驗。聯想當初以13.5億美元收購IBM的個人電腦部門，然后就統一在ThinkPad品牌線下，向用戶提供標志統一的筆記本，這樣聯想的競爭力也大大提升。雖然聯想在把IBM融進自己的整體運營中時也遇到了麻煩，把一些關鍵資源都浪費在對管理方案的爭議上，聯想最終結束了這種狀態，從而把精力和資源從核心市場中國分散開。雖然戴爾和惠普起初在中國市場的供應網絡很脆弱，但他們現在也在穩步獲得市場份額并和聯想在中國市場展開競爭。

擁有充量現金的中國公司應該也可以通過并購獲取經驗，攫取市場份額。但必須要對被收購公司帶給公司的益處和問題進行仔細考慮，要思考如何融合收購對象并從中獲益。

只要中國公司能運用正確的市場和人力資源戰略，就可以趁世界經濟下滑之時打造屬于自己的全球品牌。

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