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釩鐵合金冶煉工序作為釩產(chǎn)品盈利創(chuàng)效的核心板塊之一，今年前10個(gè)月，河北鋼鐵集團(tuán)承鋼公司釩鐵合金可控成本較去年同期降幅達(dá)8.5%，利潤(rùn)同比增加10%以上，累計(jì)挖潛增效1300多萬(wàn)元，釩回收率、輔料成本、能源消耗、爐體爐齡等多項(xiàng)工序指標(biāo)消耗均到達(dá)歷史最高水平。

　　“瘦”了成本，卻“肥”了效益。

　　從“一頭霧水“到“一清二楚”

　　今年以來(lái)，該公司釩鐵車(chē)間以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以降低成本為手段，巧用成本管控系統(tǒng)，狠抓班組管理，實(shí)施成本目標(biāo)控制，開(kāi)展多項(xiàng)課題攻關(guān)。據(jù)了解，該車(chē)間“成本管控系統(tǒng)”的核心在班組成本核算和消耗日結(jié)算制度。

　　各班組在交接班前半小時(shí)進(jìn)行當(dāng)班消耗成本核算，按照產(chǎn)量、釩收率、消耗、能源成本、設(shè)備作業(yè)率等指標(biāo)數(shù)據(jù)，將成本數(shù)據(jù)作為大家關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　班組成員認(rèn)真核對(duì)產(chǎn)量、物耗、能耗、單位成本的升降，哪一項(xiàng)超指標(biāo)，哪一項(xiàng)進(jìn)步，哪一項(xiàng)與其他班組比有潛力，從以前的“糊涂賬”到現(xiàn)在的一清二楚，徹底改變了以前月底算賬、生產(chǎn)成本、利潤(rùn)盈虧情況一頭霧水，無(wú)法實(shí)施有效跟蹤調(diào)整的狀況。

　　在此基礎(chǔ)上，車(chē)間技術(shù)人員、成本核算員對(duì)成本情況進(jìn)行班組橫向比較，周分析、旬報(bào)表的形式進(jìn)行公布，及時(shí)找出存在的問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整優(yōu)化生產(chǎn)，改進(jìn)措施的方案。現(xiàn)在，車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)，技術(shù)人員、班組成員，每一名員工都能實(shí)時(shí)清楚和掌握成本運(yùn)行情況，按照“紅旗班組”勞動(dòng)競(jìng)賽排名各班組及時(shí)調(diào)整班組生產(chǎn)，真正達(dá)到全員全程算成本、見(jiàn)成本、控成本的高效運(yùn)行體系。

　　從“看指標(biāo)”到“盯指標(biāo)”

　　為了形成清晰的成本指標(biāo)對(duì)標(biāo)體系，車(chē)間將公司目標(biāo)指標(biāo)、車(chē)間內(nèi)控指標(biāo)、行業(yè)最優(yōu)指標(biāo)、歷史最好指標(biāo)錄入到成本管控系統(tǒng)中，通過(guò)各類(lèi)圖形進(jìn)行對(duì)比、分析，為班組“紅旗班組”勞動(dòng)競(jìng)賽和及成本考核提供依據(jù)。

　　各班組根據(jù)當(dāng)班生產(chǎn)的實(shí)際消耗和產(chǎn)品釩收率，與其他班組進(jìn)行橫向比較，尋找差距，分析原因、制定措施，為下班生產(chǎn)提供生產(chǎn)可控依據(jù)和努力方向。每月的中旬，各班對(duì)上月班組生產(chǎn)運(yùn)行及成本管理情況進(jìn)行總結(jié)和分析，得出本班在上月生產(chǎn)過(guò)程中的各項(xiàng)指標(biāo)。通過(guò)指標(biāo)分析，班組橫向比較，總結(jié)提煉出好的生產(chǎn)組織方式，找出成本控制差距，優(yōu)化冶煉思路，努力做到下一步生產(chǎn)更好。

　　進(jìn)入四季度，50釩鐵合金在前三季度生產(chǎn)可控成本的基礎(chǔ)上優(yōu)化冶煉過(guò)程，摸索含釩物料多量回爐冶煉攻關(guān)，在不降低產(chǎn)品質(zhì)量，不增加原輔料和能源消耗的基礎(chǔ)上，釩單耗環(huán)比降低5千克，綜合能耗環(huán)比降低1.2%，噸鐵成本降低52元。

　　從“績(jī)效考核”到“精細(xì)管理”

　　車(chē)間在加強(qiáng)班組管理的基礎(chǔ)上，完善成本核算和績(jī)效考核體系，做到班組“核算有依據(jù)，考核有數(shù)據(jù)，評(píng)分有證據(jù)，獎(jiǎng)金有依據(jù)。“

　　車(chē)間在班組月底績(jī)效考核中，以班組成本完成情況作為績(jī)效的重要參考依據(jù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本否決制度，通過(guò)對(duì)班組成本管理數(shù)據(jù)的及時(shí)統(tǒng)計(jì)和分析，找到班組之間各項(xiàng)指標(biāo)的差距和長(zhǎng)處，按照優(yōu)劣給予獎(jiǎng)懲。車(chē)間還狠抓激勵(lì)向?qū)В诮衲甑某杀究?jī)效考核中，將成本、效益的權(quán)重提高了15個(gè)百分點(diǎn)，在“紅旗班組”勞動(dòng)競(jìng)賽分制中，成本差距可高達(dá)120分，班組獎(jiǎng)金考核差距可達(dá)到500元。

　　同時(shí)，他們?yōu)榇龠M(jìn)班組共同提高和改進(jìn)，在對(duì)班組成本和指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比公布的同時(shí)，要求先進(jìn)班組將進(jìn)步指標(biāo)的原因分析和控制措施張貼到班組管理中，實(shí)現(xiàn)資源共享，對(duì)上進(jìn)班組給予指導(dǎo)和規(guī)范要求，不斷匯聚各班組降本增效的訣竅并固化為標(biāo)準(zhǔn)化操作，實(shí)現(xiàn)共同提高。（中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)-河北頻道）

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