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中國鐵合金網(wǎng)訊：縱觀世界鋼鐵工業(yè)的聯(lián)合重組歷史，安米是最值得研究的典型案例。經(jīng)過短短幾十年，該公司從普通小鋼鐵廠成長為全球最大跨國鋼鐵企業(yè)，聯(lián)合重組和并購成就了其快速擴張。安米聯(lián)合重組的主要模式可以總結(jié)為 ：價值優(yōu)先 + 低成本 + 全球化 + 橫縱向布局優(yōu)化，聯(lián)合重組過程主要由米塔爾鋼鐵集團和安賽樂鋼鐵集團兩部分組成。
1 米塔爾鋼鐵集團——低成本 + 全球化 + 橫縱向整體布局
在安米成立之前，全球最大的鋼鐵企業(yè)是米塔爾鋼鐵公司。米塔爾的前身 LNM 集團創(chuàng)建于 1980 年，總部設(shè)在荷蘭。米塔爾的發(fā)展歷程不是通過傳統(tǒng)的內(nèi)部積累，而是走并購擴張之路，通過三個發(fā)展階段和三大里程碑式并購，從印度一家鋼鐵作坊發(fā)展成全球鋼鐵業(yè)的巨無霸。米塔爾通過鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合，擁有龐大的全球性礦石采購、產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡(luò) ；通過橫向聯(lián)合，優(yōu)化鋼材產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和研發(fā)能力，擁有頂尖的板材、長材生產(chǎn)技術(shù)。此外，米塔爾還是世界上最大的直接還原鐵生產(chǎn)商，在特立尼達和多巴哥、墨西哥、印度、德國等地都擁有生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)能達 1100 萬噸。
1.1 三個發(fā)展階段
（1）初期發(fā)展階段（1957-1981 年）。主要通過自我積累的方式發(fā)展，以自有資金投資新建項目為主，產(chǎn)品也主要是較為低端的棒線材。
（2）力量積蓄階段（1982-1996 年）。主要以跨國并購短流程鋼廠為主，LNM 集團依托米塔爾家族，圍繞產(chǎn)品供應(yīng)鏈進行租賃經(jīng)營，通過增加產(chǎn)量積累并購資金，歷時 15 年發(fā)展成為一家粗鋼年產(chǎn)量達840 萬噸，在七個國家擁有八家企業(yè)的大型跨國公司。
（3）資本擴張階段（1995年至今）。米塔爾由一個成功的資產(chǎn)經(jīng)營大家成長為資本運作高手，借助旗下子公司伊斯帕特國際公司在阿姆斯特丹和紐約公開上市，融資 7.76 億美元，創(chuàng)下了當(dāng)時鋼鐵企業(yè)上市融資之最。米塔爾還與歐洲復(fù)興銀行和世界銀行下屬的國際金融機構(gòu)建立了密切合作關(guān)系。有了資金的保證，米塔爾不僅并購短流程鋼廠，也開始并購鋼鐵聯(lián)合企業(yè) ；不僅進行橫向并購還進行縱向并購，煤礦、鐵礦和發(fā)電廠都成為其并購對象。據(jù)不完全統(tǒng)計，1989-2006 年，米塔爾總計開展了約 20 次收購活動。
1.2 并購三大里程碑
（1）上市融資成立米塔爾
1997 年，LNM 集團伊斯帕特國際公司在阿姆斯特丹和紐約上市，為集團的資本化進程打開了窗口。2004 年，LNM 集團借伊斯帕特國際公司整體上市，米塔爾誕生，市值約為 163 億美元。
（2）收購美國國際鋼鐵集團
2004 年，米塔爾宣布以現(xiàn)金加股票的方式收購美國國際鋼鐵集團，總收購價 45 億美元。合并后米塔爾年產(chǎn)能達到 7000 萬 噸， 營 業(yè) 收 入 320億美元，超越安賽樂成為全球第一大鋼鐵企業(yè)，下屬鋼廠遍布全球四大洲的 16 個國家。
（3）并購歐洲鋼鐵巨頭安賽樂
2006 年，米塔爾以每股40.4 歐元、總價 256 億歐元收購當(dāng)時全球第二大鋼企安賽樂。成立的安賽樂米塔爾鋼鐵公司年產(chǎn)量達到 1.2 億噸，在寶武集團收購太鋼前一直是全球最大的鋼鐵公司。
1.3 米塔爾鋼鐵公司主要并購策略
（1）準(zhǔn)確把握并購時機和并購對象，降低并購成本
首先，米塔爾大部分并購活動都是在鋼鐵行業(yè)不景氣時進行的，這大幅降低了并購成本。其次，有較大的成本壓縮空間是其選擇并購對象的標(biāo)準(zhǔn)之一。再次，并購對象大多是技術(shù)裝備水平較高的國有企業(yè)。
（2）靈活而富有創(chuàng)造性的交易結(jié)構(gòu)安排和并購交易條件
米塔爾鋼鐵公司的收購策略非常靈活，同時又富有創(chuàng)造性。有時采取現(xiàn)金收購，例如參股華菱。有時采取增發(fā)股票加現(xiàn)金的形式，例如收購美國國際鋼鐵公司和安賽樂公司，同時獨創(chuàng)性地對股票價格設(shè)置上限 。
米塔爾以承擔(dān)債務(wù)、一定時期內(nèi)不改變勞動雇傭關(guān)系和承諾注入改造資金作為談判籌碼，獲取當(dāng)?shù)卣闹С帧μ亓⒛徇_和多巴哥鋼鐵公司則采取先租賃后收購的方式。在并購規(guī)模較大的鋼鐵企業(yè)時，首先實現(xiàn)相對控股，再視經(jīng)營狀況、資金狀況逐步購買其余股份，最終實現(xiàn)絕對控制。
（3）堅定的并購戰(zhàn)略
米塔爾的收購活動始終有明確而堅定的戰(zhàn)略。其并購戰(zhàn)略主要包括五個基本要素，即鋼鐵業(yè)、全球性、整合、互補性、協(xié)同性。其并購始終圍繞鋼鐵業(yè)，在全球范圍內(nèi)有整合機會的區(qū)域展開，目標(biāo)企業(yè)收購以后，一方面能夠通過資金、設(shè)備、原材料等有形資產(chǎn)與米塔爾產(chǎn)生互補效應(yīng) ；另一方面在文化、管理、技術(shù)等方面與米塔爾產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
（4）詳細(xì)的盡職調(diào)查
米塔爾對并購目標(biāo)企業(yè)的篩選非常慎重而理性，都會進行廣泛而深入的調(diào)研。并購前詳細(xì)的盡職調(diào)查在米塔爾并購華菱的案例中就充分體現(xiàn)出來。米塔爾聘請了專業(yè)咨詢機構(gòu)和律所對中國中小鋼鐵企業(yè)進行了深入調(diào)研，后組建團隊對華菱進行詳盡調(diào)查，通過反復(fù)考量，才確定參股華菱。
（5）強大的并購團隊
米塔爾在并購的不同階段采用不同的人員組合，確保并購團隊的專業(yè)性。在盡職調(diào)查階段，由公司內(nèi)部專業(yè)人員與外部中介機構(gòu)人員組成。在并購交易談判階段，米塔爾負(fù)責(zé)海外收購兼并的團隊加中介機構(gòu)人員。在并購整合過程，針對并購目標(biāo)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從全球調(diào)集相似公司經(jīng)驗豐富的技術(shù)、財務(wù)、營銷專業(yè)人員參與。并購整合以后，視情況決定目標(biāo)公司的管理人員。
（6）高效的整合模式
注入文化與管理，充分體現(xiàn)米塔爾模式。注入資金與技術(shù)，穩(wěn)定人心，提升鋼廠的技術(shù)和能力。注入新的營銷模式，對被并購企業(yè)重新制定價格策略，對新客戶群進行新定位，努力將產(chǎn)品線向高利潤區(qū)域傾斜。減員增效，提高生產(chǎn)效率。波蘭鋼廠被收購后，員工人數(shù)從 1.45 萬減少至 1 萬 ；優(yōu)化供應(yīng)鏈。為把東歐收購項目納入其全球采購體系，米塔爾在波蘭新建港口，從巴西、澳大利亞進口礦石供應(yīng)東歐鋼鐵企業(yè)。從銷售體系上看，大幅削減與貿(mào)易商的合作，倡導(dǎo)直供用戶，協(xié)調(diào)全球用戶。
2 安賽樂鋼鐵集團——價值優(yōu)先 + 布局優(yōu)化
在米塔爾鋼鐵集團成立前，安賽樂集團是全球最大的鋼鐵企業(yè)，也是全球最優(yōu)秀的鋼鐵制造商之一，2001 年由法國于齊諾爾、盧森堡阿爾貝德和西班牙阿塞雷利亞三家企業(yè)合并組成，年生產(chǎn)能力4600 萬噸，是汽車用鋼領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，并在建筑、家用電器、包裝與一般工業(yè)用鋼市場都占據(jù)領(lǐng)先地位。在此之前歐洲鋼鐵工業(yè)一直處于結(jié)構(gòu)調(diào)整階段，但調(diào)整的力度和規(guī)模都不能解決歐洲鋼鐵企業(yè)的生存和發(fā)展問題，在外部競爭壓力和內(nèi)部并購便利的雙重作用下，這三家企業(yè)合并重組，是歐洲通過聯(lián)合重組，應(yīng)對日趨激烈國際競爭的典型舉措。
2.1 安賽樂的重組優(yōu)勢
安賽樂堪稱歐洲鋼鐵行業(yè)聯(lián)合重組的典范，主要體現(xiàn)了六方面重組優(yōu)勢。
（1）顯著降低生產(chǎn)成本
安賽樂集團作為當(dāng)時全球最大的鋼鐵企業(yè)，在原燃料采購中的談判地位和優(yōu)勢非常明顯，規(guī)模采購可獲得供應(yīng)商價格折扣，成本大幅壓縮凸顯了重 組 效 應(yīng)。作為生產(chǎn)成本相對較高的歐洲鋼鐵企業(yè)，合并帶來的協(xié)同效應(yīng)從一定程度上降低了生產(chǎn)成本，迅速實現(xiàn)由低利潤經(jīng)營到全面盈利的轉(zhuǎn)變。
（2）決定歐洲市場供給和定價
作為歐洲最大的鋼鐵制造商，安賽樂產(chǎn)品主要定位于碳鋼扁平材、碳鋼長材、不銹鋼、合金鋼、特鋼及深加工產(chǎn)品，高附加值產(chǎn)品占比 75% 以上。作為歐洲汽車用板、家電用板及不銹鋼的最大供應(yīng)商，安賽樂在歐洲鋼鐵市場具有統(tǒng)治地位，其規(guī)模化營銷、供給定價方面具有不容忽視的話語權(quán)。
（3）輻射歐洲主要市場
安賽樂銷售半徑輻射整個歐洲市場。三個公司通過合并能更有效地建立起集產(chǎn)、供、銷、研于一體的快速響應(yīng)系統(tǒng)，針對任一地區(qū)用戶的產(chǎn)品需求，均能通過高效的一體化供應(yīng)鏈，確定最佳的研發(fā)、生 產(chǎn)部門，通過最便捷的銷售渠道實現(xiàn)快速銷售，建立起輻射整個歐洲乃至全球的快速響應(yīng)銷售網(wǎng)絡(luò)。
（4）實現(xiàn)優(yōu)勢互補
安賽樂集團改變原公司原料供應(yīng)與軋制、深加工距離遙遠(yuǎn)的尷尬狀況，根據(jù)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的地理分布，遵循用戶半徑最短原則，選擇采購、加工、交貨條件最優(yōu)的工藝路線，合理設(shè)計生產(chǎn)流程，統(tǒng)籌布局，縮短原料、半成品及成品運輸距離，壓縮運輸成本，提高生產(chǎn)效率，真正實現(xiàn)優(yōu)勢互補。
（5）實現(xiàn)產(chǎn)品定位和結(jié)構(gòu)專業(yè)化調(diào)整
合并后的安賽樂關(guān)停重復(fù)、落后生產(chǎn)線，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實施專業(yè)化調(diào)整，將產(chǎn)品定位在碳鋼扁平材、碳鋼長材及不銹鋼等高附加值產(chǎn)品上，成為全球汽車板、H 型鋼及不銹鋼市場屈指可數(shù)的大型供應(yīng)商。
（6）提升研發(fā)與應(yīng)用水平
合并后的安賽樂進一步整合和強化科技研發(fā)力量，在超輕型汽車鋼板、超薄鋼制罐材、建筑結(jié)構(gòu)用鋼、不銹鋼直接連鑄技術(shù)及超薄規(guī)格熱軋帶鋼等重點領(lǐng)域投入研發(fā)力量，面向未來的前瞻性研發(fā)使其具備了更強的應(yīng)對市場變化的能力。
2.2 重組遇到的問題
內(nèi)部困擾——股比紛爭 ：三家鋼鐵公司對“按照企業(yè)市場價值統(tǒng)一加權(quán)折算各自在新公司的股比”和“按照企業(yè)股票成長前景估計企業(yè)的真正價值來折算各自股比”持有不同意見。在歷經(jīng)多次談判才確定了合并后三者的股比關(guān)系。
外部困擾——歐盟限制 ：由于三家鋼鐵公司合并規(guī)模巨大，給下游汽車等用鋼行業(yè)帶來鋼鐵壟斷的擔(dān)憂，歐盟提出合并后安賽樂集團歐洲產(chǎn)品市場份額不得超過 40%，必須減少扁平材生產(chǎn)和配額要求，新公司被迫關(guān)閉旗下七家鍍鋅工廠和兩家配送中心。同時，歐盟還要求合并后的新公司在未來三年減少熱鍍鋅板及電鍍鋅板 170 萬噸的產(chǎn)量，從而在一定程度上限制了新公司產(chǎn)能的快速提升。
整合難題 ：第一，合并后的安賽樂雖然規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢突出，但合并后三家公司戰(zhàn)略、理念、文化、經(jīng)營及人員等的真正融合必然需要經(jīng)歷一定過程。高效經(jīng)營對安賽樂管理者是嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。第二，基于歐盟批準(zhǔn)安賽樂合并的前提，以及其自身輕裝發(fā)展的需要，關(guān)停低效工廠是合并的必然，而由此引發(fā)的裁員危機、歐洲工會的質(zhì)疑和干預(yù)、員工福利的保障成為困擾經(jīng)營決策者的又一難題。第三，合并前，三家公司的部分技術(shù)裝備已經(jīng)落后于市場發(fā)展，急需實施技術(shù)改造，快速淘汰落后裝備，開辟多元化的融資渠道，實施有效的技術(shù)改造和研發(fā)實踐，成為合并后安賽樂可持續(xù)發(fā)展必須解決的問題。
2.3 安賽樂的整合措施和全球發(fā)展戰(zhàn)略
安賽樂集團成立之后，迅速確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)核心技術(shù)進行布局優(yōu)化，投資轉(zhuǎn)向成本低資源豐富的發(fā)展中國家，建設(shè)龐大的加工配送和貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)體系。
（1）圍繞企業(yè)核心技術(shù)進行布局優(yōu)化
根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)有技術(shù)優(yōu)勢，安賽樂對鋼鐵生產(chǎn)主營業(yè)務(wù)進行優(yōu)化整合。一是鞏固碳鋼扁平材業(yè)務(wù)領(lǐng)先地位，將汽車板作為最重要的戰(zhàn)略鋼材品種。二是調(diào)整不銹鋼業(yè)務(wù)和生產(chǎn)布局，退出不銹鋼長材生產(chǎn)領(lǐng)域，專注于不銹鋼扁平材生產(chǎn)。三是退出碳鋼鋼管領(lǐng)域，成功剝離非主流產(chǎn)業(yè)。四是繼續(xù)保持長材優(yōu)勢，是全球最大的 H 型鋼生產(chǎn)商和最重要的鋼板樁生產(chǎn)商。
（2）建設(shè)龐大的加工配送和貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)體系
安賽樂集團自成立之初對經(jīng)營部門與生產(chǎn)部門并重，整合配送、加工、貿(mào)易部門為A3S 部門。該部門在世界各地（主要是歐洲和北美）設(shè)有鋼材加工廠、鋼材服務(wù)中心、儲運和配送網(wǎng)點超過 750 個，每個網(wǎng)點距離用戶通常不超過 300公里。該部門直接向用戶提供“鋼材解決方案”，這是安賽樂經(jīng)營戰(zhàn)略由傳統(tǒng)的“公司利潤最大化”轉(zhuǎn)向“顧客價值最大化”的具體體現(xiàn)。合并重組后，安賽樂的產(chǎn)品系列幾乎涵蓋了所有鋼材品種和應(yīng)用領(lǐng)域，加上密集分布的營銷網(wǎng)點，為公司貫徹這一全新的經(jīng)營理念提供了可能。同時，對合并前的鋼材加工分銷業(yè)務(wù)實行整合，也使得安賽樂的市場覆蓋面得以擴大，并節(jié)約了流通費用。
（3）投資轉(zhuǎn)向成本低、資源豐富的發(fā)展中國家
安賽樂為提高全球化程度，加強了對歐洲以外地區(qū)企業(yè)的投資。投資方向是發(fā)展中國家，包括巴西、印度和中國。安賽樂巴西公司已是其在歐洲以外最重要的生產(chǎn)基地，在印度和中國主要是汽車板方面的投資合作，拓展新興市場。
內(nèi)容來源：世界金屬導(dǎo)報社
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