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中國鐵合金網訊：縱觀世界鋼鐵工業的聯合重組歷史，安米是最值得研究的典型案例。經過短短幾十年，該公司從普通小鋼鐵廠成長為全球最大跨國鋼鐵企業，聯合重組和并購成就了其快速擴張。安米聯合重組的主要模式可以總結為 ：價值優先 + 低成本 + 全球化 + 橫縱向布局優化，聯合重組過程主要由米塔爾鋼鐵集團和安賽樂鋼鐵集團兩部分組成。
1 米塔爾鋼鐵集團——低成本 + 全球化 + 橫縱向整體布局
在安米成立之前，全球最大的鋼鐵企業是米塔爾鋼鐵公司。米塔爾的前身 LNM 集團創建于 1980 年，總部設在荷蘭。米塔爾的發展歷程不是通過傳統的內部積累，而是走并購擴張之路，通過三個發展階段和三大里程碑式并購，從印度一家鋼鐵作坊發展成全球鋼鐵業的巨無霸。米塔爾通過鋼鐵產業鏈的垂直整合，擁有龐大的全球性礦石采購、產品營銷網絡 ；通過橫向聯合，優化鋼材產品結構和研發能力，擁有頂尖的板材、長材生產技術。此外，米塔爾還是世界上最大的直接還原鐵生產商，在特立尼達和多巴哥、墨西哥、印度、德國等地都擁有生產企業，年產能達 1100 萬噸。
1.1 三個發展階段
（1）初期發展階段（1957-1981 年）。主要通過自我積累的方式發展，以自有資金投資新建項目為主，產品也主要是較為低端的棒線材。
（2）力量積蓄階段（1982-1996 年）。主要以跨國并購短流程鋼廠為主，LNM 集團依托米塔爾家族，圍繞產品供應鏈進行租賃經營，通過增加產量積累并購資金，歷時 15 年發展成為一家粗鋼年產量達840 萬噸，在七個國家擁有八家企業的大型跨國公司。
（3）資本擴張階段（1995年至今）。米塔爾由一個成功的資產經營大家成長為資本運作高手，借助旗下子公司伊斯帕特國際公司在阿姆斯特丹和紐約公開上市，融資 7.76 億美元，創下了當時鋼鐵企業上市融資之最。米塔爾還與歐洲復興銀行和世界銀行下屬的國際金融機構建立了密切合作關系。有了資金的保證，米塔爾不僅并購短流程鋼廠，也開始并購鋼鐵聯合企業 ；不僅進行橫向并購還進行縱向并購，煤礦、鐵礦和發電廠都成為其并購對象。據不完全統計，1989-2006 年，米塔爾總計開展了約 20 次收購活動。
1.2 并購三大里程碑
（1）上市融資成立米塔爾
1997 年，LNM 集團伊斯帕特國際公司在阿姆斯特丹和紐約上市，為集團的資本化進程打開了窗口。2004 年，LNM 集團借伊斯帕特國際公司整體上市，米塔爾誕生，市值約為 163 億美元。
（2）收購美國國際鋼鐵集團
2004 年，米塔爾宣布以現金加股票的方式收購美國國際鋼鐵集團，總收購價 45 億美元。合并后米塔爾年產能達到 7000 萬 噸， 營 業 收 入 320億美元，超越安賽樂成為全球第一大鋼鐵企業，下屬鋼廠遍布全球四大洲的 16 個國家。
（3）并購歐洲鋼鐵巨頭安賽樂
2006 年，米塔爾以每股40.4 歐元、總價 256 億歐元收購當時全球第二大鋼企安賽樂。成立的安賽樂米塔爾鋼鐵公司年產量達到 1.2 億噸，在寶武集團收購太鋼前一直是全球最大的鋼鐵公司。
1.3 米塔爾鋼鐵公司主要并購策略
（1）準確把握并購時機和并購對象，降低并購成本
首先，米塔爾大部分并購活動都是在鋼鐵行業不景氣時進行的，這大幅降低了并購成本。其次，有較大的成本壓縮空間是其選擇并購對象的標準之一。再次，并購對象大多是技術裝備水平較高的國有企業。
（2）靈活而富有創造性的交易結構安排和并購交易條件
米塔爾鋼鐵公司的收購策略非常靈活，同時又富有創造性。有時采取現金收購，例如參股華菱。有時采取增發股票加現金的形式，例如收購美國國際鋼鐵公司和安賽樂公司，同時獨創性地對股票價格設置上限 。
米塔爾以承擔債務、一定時期內不改變勞動雇傭關系和承諾注入改造資金作為談判籌碼，獲取當地政府的支持。對特立尼達和多巴哥鋼鐵公司則采取先租賃后收購的方式。在并購規模較大的鋼鐵企業時，首先實現相對控股，再視經營狀況、資金狀況逐步購買其余股份，最終實現絕對控制。
（3）堅定的并購戰略
米塔爾的收購活動始終有明確而堅定的戰略。其并購戰略主要包括五個基本要素，即鋼鐵業、全球性、整合、互補性、協同性。其并購始終圍繞鋼鐵業，在全球范圍內有整合機會的區域展開，目標企業收購以后，一方面能夠通過資金、設備、原材料等有形資產與米塔爾產生互補效應 ；另一方面在文化、管理、技術等方面與米塔爾產生協同效應。
（4）詳細的盡職調查
米塔爾對并購目標企業的篩選非常慎重而理性，都會進行廣泛而深入的調研。并購前詳細的盡職調查在米塔爾并購華菱的案例中就充分體現出來。米塔爾聘請了專業咨詢機構和律所對中國中小鋼鐵企業進行了深入調研，后組建團隊對華菱進行詳盡調查，通過反復考量，才確定參股華菱。
（5）強大的并購團隊
米塔爾在并購的不同階段采用不同的人員組合，確保并購團隊的專業性。在盡職調查階段，由公司內部專業人員與外部中介機構人員組成。在并購交易談判階段，米塔爾負責海外收購兼并的團隊加中介機構人員。在并購整合過程，針對并購目標的產品結構，從全球調集相似公司經驗豐富的技術、財務、營銷專業人員參與。并購整合以后，視情況決定目標公司的管理人員。
（6）高效的整合模式
注入文化與管理，充分體現米塔爾模式。注入資金與技術，穩定人心，提升鋼廠的技術和能力。注入新的營銷模式，對被并購企業重新制定價格策略，對新客戶群進行新定位，努力將產品線向高利潤區域傾斜。減員增效，提高生產效率。波蘭鋼廠被收購后，員工人數從 1.45 萬減少至 1 萬 ；優化供應鏈。為把東歐收購項目納入其全球采購體系，米塔爾在波蘭新建港口，從巴西、澳大利亞進口礦石供應東歐鋼鐵企業。從銷售體系上看，大幅削減與貿易商的合作，倡導直供用戶，協調全球用戶。
2 安賽樂鋼鐵集團——價值優先 + 布局優化
在米塔爾鋼鐵集團成立前，安賽樂集團是全球最大的鋼鐵企業，也是全球最優秀的鋼鐵制造商之一，2001 年由法國于齊諾爾、盧森堡阿爾貝德和西班牙阿塞雷利亞三家企業合并組成，年生產能力4600 萬噸，是汽車用鋼領域的領軍企業，并在建筑、家用電器、包裝與一般工業用鋼市場都占據領先地位。在此之前歐洲鋼鐵工業一直處于結構調整階段，但調整的力度和規模都不能解決歐洲鋼鐵企業的生存和發展問題，在外部競爭壓力和內部并購便利的雙重作用下，這三家企業合并重組，是歐洲通過聯合重組，應對日趨激烈國際競爭的典型舉措。
2.1 安賽樂的重組優勢
安賽樂堪稱歐洲鋼鐵行業聯合重組的典范，主要體現了六方面重組優勢。
（1）顯著降低生產成本
安賽樂集團作為當時全球最大的鋼鐵企業，在原燃料采購中的談判地位和優勢非常明顯，規模采購可獲得供應商價格折扣，成本大幅壓縮凸顯了重 組 效 應。作為生產成本相對較高的歐洲鋼鐵企業，合并帶來的協同效應從一定程度上降低了生產成本，迅速實現由低利潤經營到全面盈利的轉變。
（2）決定歐洲市場供給和定價
作為歐洲最大的鋼鐵制造商，安賽樂產品主要定位于碳鋼扁平材、碳鋼長材、不銹鋼、合金鋼、特鋼及深加工產品，高附加值產品占比 75% 以上。作為歐洲汽車用板、家電用板及不銹鋼的最大供應商，安賽樂在歐洲鋼鐵市場具有統治地位，其規模化營銷、供給定價方面具有不容忽視的話語權。
（3）輻射歐洲主要市場
安賽樂銷售半徑輻射整個歐洲市場。三個公司通過合并能更有效地建立起集產、供、銷、研于一體的快速響應系統，針對任一地區用戶的產品需求，均能通過高效的一體化供應鏈，確定最佳的研發、生 產部門，通過最便捷的銷售渠道實現快速銷售，建立起輻射整個歐洲乃至全球的快速響應銷售網絡。
（4）實現優勢互補
安賽樂集團改變原公司原料供應與軋制、深加工距離遙遠的尷尬狀況，根據各生產環節的地理分布，遵循用戶半徑最短原則，選擇采購、加工、交貨條件最優的工藝路線，合理設計生產流程，統籌布局，縮短原料、半成品及成品運輸距離，壓縮運輸成本，提高生產效率，真正實現優勢互補。
（5）實現產品定位和結構專業化調整
合并后的安賽樂關停重復、落后生產線，對產品結構實施專業化調整，將產品定位在碳鋼扁平材、碳鋼長材及不銹鋼等高附加值產品上，成為全球汽車板、H 型鋼及不銹鋼市場屈指可數的大型供應商。
（6）提升研發與應用水平
合并后的安賽樂進一步整合和強化科技研發力量，在超輕型汽車鋼板、超薄鋼制罐材、建筑結構用鋼、不銹鋼直接連鑄技術及超薄規格熱軋帶鋼等重點領域投入研發力量，面向未來的前瞻性研發使其具備了更強的應對市場變化的能力。
2.2 重組遇到的問題
內部困擾——股比紛爭 ：三家鋼鐵公司對“按照企業市場價值統一加權折算各自在新公司的股比”和“按照企業股票成長前景估計企業的真正價值來折算各自股比”持有不同意見。在歷經多次談判才確定了合并后三者的股比關系。
外部困擾——歐盟限制 ：由于三家鋼鐵公司合并規模巨大，給下游汽車等用鋼行業帶來鋼鐵壟斷的擔憂，歐盟提出合并后安賽樂集團歐洲產品市場份額不得超過 40%，必須減少扁平材生產和配額要求，新公司被迫關閉旗下七家鍍鋅工廠和兩家配送中心。同時，歐盟還要求合并后的新公司在未來三年減少熱鍍鋅板及電鍍鋅板 170 萬噸的產量，從而在一定程度上限制了新公司產能的快速提升。
整合難題 ：第一，合并后的安賽樂雖然規模經營優勢突出，但合并后三家公司戰略、理念、文化、經營及人員等的真正融合必然需要經歷一定過程。高效經營對安賽樂管理者是嚴峻挑戰。第二，基于歐盟批準安賽樂合并的前提，以及其自身輕裝發展的需要，關停低效工廠是合并的必然，而由此引發的裁員危機、歐洲工會的質疑和干預、員工福利的保障成為困擾經營決策者的又一難題。第三，合并前，三家公司的部分技術裝備已經落后于市場發展，急需實施技術改造，快速淘汰落后裝備，開辟多元化的融資渠道，實施有效的技術改造和研發實踐，成為合并后安賽樂可持續發展必須解決的問題。
2.3 安賽樂的整合措施和全球發展戰略
安賽樂集團成立之后，迅速確定公司的發展戰略，圍繞企業核心技術進行布局優化，投資轉向成本低資源豐富的發展中國家，建設龐大的加工配送和貿易網絡體系。
（1）圍繞企業核心技術進行布局優化
根據公司發展戰略和現有技術優勢，安賽樂對鋼鐵生產主營業務進行優化整合。一是鞏固碳鋼扁平材業務領先地位，將汽車板作為最重要的戰略鋼材品種。二是調整不銹鋼業務和生產布局，退出不銹鋼長材生產領域，專注于不銹鋼扁平材生產。三是退出碳鋼鋼管領域，成功剝離非主流產業。四是繼續保持長材優勢，是全球最大的 H 型鋼生產商和最重要的鋼板樁生產商。
（2）建設龐大的加工配送和貿易網絡體系
安賽樂集團自成立之初對經營部門與生產部門并重，整合配送、加工、貿易部門為A3S 部門。該部門在世界各地（主要是歐洲和北美）設有鋼材加工廠、鋼材服務中心、儲運和配送網點超過 750 個，每個網點距離用戶通常不超過 300公里。該部門直接向用戶提供“鋼材解決方案”，這是安賽樂經營戰略由傳統的“公司利潤最大化”轉向“顧客價值最大化”的具體體現。合并重組后，安賽樂的產品系列幾乎涵蓋了所有鋼材品種和應用領域，加上密集分布的營銷網點，為公司貫徹這一全新的經營理念提供了可能。同時，對合并前的鋼材加工分銷業務實行整合，也使得安賽樂的市場覆蓋面得以擴大，并節約了流通費用。
（3）投資轉向成本低、資源豐富的發展中國家
安賽樂為提高全球化程度，加強了對歐洲以外地區企業的投資。投資方向是發展中國家，包括巴西、印度和中國。安賽樂巴西公司已是其在歐洲以外最重要的生產基地，在印度和中國主要是汽車板方面的投資合作，拓展新興市場。
內容來源：世界金屬導報社
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