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中國鐵合金網(wǎng)：戰(zhàn)危機 創(chuàng)一流：深化機制變革  激發(fā)全面活力

深化機制變革是梅鋼適應(yīng)新形勢、搶抓新機遇、尋求新發(fā)展的客觀需要，也是推動梅鋼持續(xù)快速發(fā)展的強大動力。

推進(jìn)模擬經(jīng)營機制變革

激發(fā)更大活力

當(dāng)前，鋼鐵行業(yè)正面臨著比以往歷次危機更為嚴(yán)峻的困難。中鋼協(xié)黨委書記、執(zhí)行會長何文波近日指出，市場低迷的時候就是企業(yè)進(jìn)步最快的時候，特別是在經(jīng)營管理方面更是如此。中國寶武黨委書記、董事長陳德榮強調(diào)：“冬天并不可怕，它也是四季中的正常季節(jié)，關(guān)鍵要培育過冬能力，有過冬的信心，通過‘冬練’全面提升經(jīng)營管理能力和水平，讓我們有較強的抗凍能力。”歷史實踐說明，面對變局，變革不是“選擇題”，而是“必答題 ”。
綜觀梅鋼當(dāng)下面臨的形勢，從行業(yè)競爭看，梅鋼作為國有企業(yè)資源優(yōu)勢明顯、市場優(yōu)勢顯著，但機制處于劣勢，不能適應(yīng)市場競爭需要；從管理模式看，寶鋼股份“一公司、多基地”模式不會改變，基地要對購銷兩端能力建設(shè)揚長補短，否則經(jīng)營發(fā)展不受控；從變革可行性看，國家允許“國有體制、民營機制”探索，中國寶武、寶鋼股份鼓勵支持機制變革；從梅鋼內(nèi)部看，上半年通過鐵水成本管理模式的變革探索，取得了顯著的成效，模擬經(jīng)營機制變革已開始破題。由此，梅鋼推進(jìn)模擬經(jīng)營機制變革正當(dāng)其時。

模擬經(jīng)營是運用市場經(jīng)濟(jì)的一般原理，按照市場化思維，以價值為導(dǎo)向，各單位由“生產(chǎn)單元”向“獨立經(jīng)營體”的角色轉(zhuǎn)變，由“成本中心”向“利潤中心”的定位轉(zhuǎn)變。通過模擬經(jīng)營變革，提高市場應(yīng)變能力、激發(fā)全面活力、提升整體運營效率，是當(dāng)前梅鋼加速構(gòu)建核心競爭力、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的不二法門。
寶鋼股份總經(jīng)理助理、梅鋼黨委書記、董事長劉寶軍指出：“模擬經(jīng)營不是簡單的績效改革，會給梅鋼的生產(chǎn)經(jīng)營帶來全方位的變化。要通過模擬經(jīng)營機制變革，充分調(diào)動二級單位的工作積極性，大力倡導(dǎo)‘多干多得、少干少得、干好多得’的工作文化，為推動梅鋼高質(zhì)量發(fā)展注入新動力。”回歸原點，推進(jìn)內(nèi)部模擬經(jīng)營，就是將市場機制引入公司內(nèi)部，樹立“人人都是經(jīng)營者”的理念，以目標(biāo)管理和全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，以各生產(chǎn)單元為模擬利潤中心，進(jìn)一步促進(jìn)梅鋼經(jīng)營管理與市場環(huán)境變化“同頻共振”。圍繞“把權(quán)力放下去，把活力提起來”，梅鋼要積極探索以全口徑投入產(chǎn)出比為導(dǎo)向的內(nèi)部市場化經(jīng)營模式，充分激發(fā)每個經(jīng)營環(huán)節(jié)、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營主體的活力，通過生產(chǎn)經(jīng)營要素、資源的最優(yōu)組織與配置，降低成本費用，創(chuàng)造最大化價值，形成“人人算成本、人人掙效益”的局面。

以變應(yīng)變、謀定快動。梅鋼總經(jīng)理、黨委副書記張勇強調(diào)：“要以極致思維推進(jìn)模擬經(jīng)營，實現(xiàn)整體效益最大化、責(zé)任傳導(dǎo)精準(zhǔn)化、內(nèi)部運營市場化、運營模式重構(gòu)化、績效導(dǎo)向價值化。”為此，各級管理者要以等不起、慢不得、坐不住的責(zé)任感、緊迫感，推動各項工作抓在早、走在前；當(dāng)務(wù)之急是抓好“兩個轉(zhuǎn)變”。
一是抓好觀念轉(zhuǎn)變，樹立以經(jīng)營為中心的理念，堅持以梅鋼價值最大化為一切工作的出發(fā)點。各主體廠要圍繞制約經(jīng)營的因素，對外提升兩端能力，對內(nèi)激發(fā)活力、能力和效率；各輔助工序要圍繞主體廠生產(chǎn)經(jīng)營，追求極致效能，創(chuàng)造價值；各職能業(yè)務(wù)部門要提高站位，簡化管理流程、逐步加大放權(quán)，強化服務(wù)支撐。二是抓好機制轉(zhuǎn)變，快速轉(zhuǎn)變決策機制、管理機制和激勵機制。首先，條塊分權(quán)分責(zé)，轉(zhuǎn)變決策機制。將層級式?jīng)Q策機制向分散型決策機制轉(zhuǎn)變，改變事事逐級匯報的模式，建立專業(yè)化、扁平化快速決策機制。其次，層層放權(quán)放責(zé)，轉(zhuǎn)變管理機制。在現(xiàn)有管理模式下，打造具備實質(zhì)性的購銷能力；按照“簡政放權(quán)、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一以及公司‘定方向、定原則’，生產(chǎn)廠‘管經(jīng)營、管效益’”的原則，探索以生產(chǎn)組織權(quán)、合同簽訂權(quán)、薪酬分配權(quán)等為代表的權(quán)力下放機制，逐步推進(jìn)梅鋼各項專業(yè)管理權(quán)限的調(diào)整優(yōu)化，支撐模擬經(jīng)營機制有效落地、高效執(zhí)行。第三，遵循市場規(guī)律，轉(zhuǎn)變激勵機制。以市場公允價格為基礎(chǔ)，制定模擬利潤績效評價方案，建立價值增值分享機制、獎金留存和預(yù)借機制；實行差異化分配機制，深度激發(fā)活力，充分調(diào)動全員工作積極性。

天下之事，因循則無一事可為；奮然為之，亦未必難。梅鋼上下要保持“越是艱險越向前”的英雄氣概和“敢教日月?lián)Q新天”的昂揚斗志，加快推進(jìn)模擬經(jīng)營機制變革，在戰(zhàn)危機中乘風(fēng)破浪，在創(chuàng)一流中彰顯價值。

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