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一個企業(yè)可能沒有戰(zhàn)略，但絕對不可能沒有文化。

而全世界所有成功企業(yè)的實踐證明：企業(yè)要能夠持續(xù)經(jīng)營并獲取最大成功，戰(zhàn)略、文化，必定一個都不能少。戰(zhàn)略決定命運(yùn)，文化決定成敗。

那么，戰(zhàn)略與文化的關(guān)系究竟如何匹配，時常會使我們的經(jīng)營者陷入困惑。有人說戰(zhàn)略決定文化，因為戰(zhàn)略是方向和目標(biāo)，有了戰(zhàn)略，文化就要服從于戰(zhàn)略。比如諾基亞，從紙漿企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代通訊制造企業(yè)，其企業(yè)文化肯定大不一樣。

也有人說是文化決定戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略也是人定出來的，人的價值取向決定了戰(zhàn)略制定的取舍與方法，甚至結(jié)果。一個在保守文化中成長起來的企業(yè)，絕不可能制定出富有冒險精神的戰(zhàn)略規(guī)劃。

人們已把這兩種觀點(diǎn)形象地比喻成“是先有雞，還是先有蛋”的循環(huán)論證。但既然是現(xiàn)實問題，我們就看到了討論的意義，這就是企業(yè)寄望于戰(zhàn)略與文化能在實戰(zhàn)操作中達(dá)到高度協(xié)調(diào)，從而不斷規(guī)避經(jīng)營上的種種風(fēng)險。

（王纓）

硬戰(zhàn)略軟文化 你中有我

文/韋華偉

戰(zhàn)略如果沒有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業(yè)很難長久發(fā)展；文化如果沒有戰(zhàn)略的引導(dǎo)，也就成了無源之水。缺乏目標(biāo)和追求，動力很難持久。

根據(jù)我們多年為眾多類型的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略和企業(yè)文化咨詢的經(jīng)驗，倒是可以有個結(jié)論，那就是“戰(zhàn)略決定了文化，但文化對戰(zhàn)略起著巨大的支撐作用”。也就是說，戰(zhàn)略必須與文化高度協(xié)調(diào)，才能讓戰(zhàn)略順利實施、有效推進(jìn)，否則便會遇到很大的問題。

戰(zhàn)略與文化是堤與水

我們可以把戰(zhàn)略看作河堤，而把文化看作河水。

戰(zhàn)略是硬性的，是根據(jù)行業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)自身資源狀況而做出的一種選擇；同時，戰(zhàn)略的調(diào)整也需要配套的硬性措施，比如：對組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整、對核心人員和資金投放再度進(jìn)行調(diào)配、相應(yīng)的制度和流程都需要進(jìn)一步優(yōu)化。戰(zhàn)略猶如河堤，有了堅固的河堤，企業(yè)就能夠在戰(zhàn)略的引導(dǎo)下匯聚起強(qiáng)大的力量。

而文化是一種心理契約，是不易把握的企業(yè)價值觀、信仰和精神狀態(tài)。它的特性像河水，柔軟而呈現(xiàn)流動性。河水有時候也會咆哮，會掏空河堤，甚至使之決堤。如果企業(yè)文化的不良因素在不斷滋生而又沒有及時得到疏導(dǎo)，那它可能會沖破組織戰(zhàn)略、破壞組織穩(wěn)定，從而導(dǎo)致企業(yè)失敗。因此，要使企業(yè)戰(zhàn)略堅固而持久實施，企業(yè)就要及時發(fā)現(xiàn)文化問題并采取相應(yīng)措施。不要等問題大了才去解決，那樣成本會很高。

華為的戰(zhàn)略是很清晰的，軍事化管理文化也保證了企業(yè)快速發(fā)展。但隨之而來的是企業(yè)缺乏一種人文關(guān)懷，其文化中“重賞之下必有勇夫”的價值意識，致使高額的物質(zhì)獎勵對員工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求則讓員工很迷茫。這些年華為公司接連傳出負(fù)面新聞。先是員工過勞死，后是6000人集體辭職，再后來是員工跳樓自殺。如果華為公司再不反思自己文化中存在的消極因素，文化的負(fù)面作用就很有可能繼續(xù)蔓延，影響公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

文化于細(xì)微處支撐戰(zhàn)略

如今從管理理論到實踐，戰(zhàn)略規(guī)劃和實施都具有一套科學(xué)的方法，可企業(yè)文化在這方面就差遠(yuǎn)了。現(xiàn)實是，如果企業(yè)文化無法細(xì)化，它就無法切實地操作以支撐企業(yè)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略方向不外乎三種：低成本、差異化和聚焦。關(guān)鍵是企業(yè)文化如何在戰(zhàn)略實施中發(fā)揮自己的作用。我們可以看一看美國西南航空公司是如何通過打造富有特色的企業(yè)文化，來落實它低成本企業(yè)戰(zhàn)略的。

為了壓縮成本、降低票價，公司的客機(jī)一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機(jī)。盡管如此，乘客還是愿意坐西南航空公司的航班，因為它的票價比其他航空公司要便宜許多。

總裁凱勒爾說：“我們選擇了獨(dú)特而又恰當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ唬覀兪鞘澜缟衔┮灰患抑惶峁┒毯匠獭⒏哳l率、低價格、點(diǎn)對點(diǎn)直航的航空公司。”公司只在美國的中等城市與各大城市的次要機(jī)場之間提供短程、廉價的點(diǎn)對點(diǎn)空運(yùn)服務(wù)，而刻意回避大機(jī)場并且不飛遠(yuǎn)程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、家庭與學(xué)生。它以密集的班次吸引了比較注重價格、原本應(yīng)該坐巴士或開車的顧客和比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機(jī)的顧客。

凱勒爾非常善于與人打交道，他在西南航空公司內(nèi)營造了一種非常融洽協(xié)調(diào)的氛圍，公司上下同欲，具有極強(qiáng)的凝聚力。他堅決反對在旺季時大量招聘臨時工、在淡季時則辭退員工的做法，他認(rèn)為這樣會使員工沒有安全感和忠誠心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標(biāo)準(zhǔn)的，一旦旺季到來，所有員工都會毫無怨言地加班加點(diǎn)，空中小姐甚至飛行員都會幫助地勤人員打掃機(jī)艙。

西南航空的經(jīng)營管理風(fēng)格是它低價格高服務(wù)質(zhì)量的保證。這種風(fēng)格的背后有三大精神力量：第一是有一個有毅力、勇于進(jìn)取、且有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。公司在對手如林的航空業(yè)中打出一片新天地，靠的就是這個核心團(tuán)隊擁有明確目標(biāo)——“賺錢，給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機(jī)會乘飛機(jī)旅行”。第二是公司文化中形成了明確的市場意識，把“打破官僚主義”作為企業(yè)口號，不僅注重各級管理效率的提高，而且能根據(jù)市場變動及時進(jìn)行調(diào)整——幾十年如一日地堅持這一點(diǎn)。第三，員工中已逐步形成自覺為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神。西南航空的企業(yè)文化是要把公司變?yōu)橐粋�“充滿愛、關(guān)懷和活躍氣氛的大家庭”。企業(yè)從不解雇員工，對每個員工體貼入微，尤其對已患重病、無法工作的員工更為關(guān)心，這實際使全體員工更為安心工作。企業(yè)還經(jīng)常通過各種活動把那些做出貢獻(xiàn)的普通員工視為英雄。在這樣的氣氛中，誰不愿意努力奉獻(xiàn)呢？

西南航空完全塑造了一種“以人為本”的企業(yè)核心文化，全力輔助企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)。

文化支持戰(zhàn)略可量化評估

企業(yè)文化究竟是否匹配戰(zhàn)略發(fā)展，我們可以通過下面的一個圖表來進(jìn)行評估：

比如：某公司戰(zhàn)略是“差異化戰(zhàn)略”，那要先厘清和細(xì)化公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)。差異化戰(zhàn)略重點(diǎn)主要是了解客戶需求，并建立一套研發(fā)和營銷推廣體系，那么企業(yè)文化建設(shè)就要圍繞這樣的戰(zhàn)略定位，以“創(chuàng)新”為文化的核心，并在公司內(nèi)部進(jìn)行反復(fù)宣傳強(qiáng)化，建立起這種文化氛圍。這當(dāng)然還不夠，企業(yè)文化建設(shè)還必須要形成相應(yīng)的激勵機(jī)制和制度保障。在差異化戰(zhàn)略目標(biāo)下，由于“創(chuàng)新”又可分為技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新等，每一種創(chuàng)新都有自己的獨(dú)特性。企業(yè)文化就要有針對性地設(shè)計激勵機(jī)制。

由此，我們可以設(shè)計出總體的評價指標(biāo)：

原則——文化價值觀與戰(zhàn)略的支持/損害程度。

積極價值觀類型庫：創(chuàng)新、協(xié)作、敢承擔(dān)風(fēng)險、授權(quán)等。

消極價值觀類型庫：因循守舊、規(guī)避風(fēng)險、專制等。

另外，“差異化”的戰(zhàn)略還要求公司形成一種“容忍失敗”的文化氛圍。因為“創(chuàng)新”不可能都成功，對不成功的“創(chuàng)新”該如何處理？這些都是管理者必須要回答的問題。格蘭仕的做法也許值得我們借鑒：一次，一個研發(fā)小組歷經(jīng)很長時間研究的一個項目最后仍沒有通過，公司是沒法獎勵這個小組的。老板如何處理呢？他單獨(dú)請這個小組吃了一頓飯作為獎勵。老板的做法既沒有突破公司制度，又對員工予以了極大的安慰和鼓勵。企業(yè)文化對戰(zhàn)略的支撐，最終是要通過領(lǐng)導(dǎo)、員工的身體力行來實現(xiàn)，因此，大家都多想一些、多付出一些，就會形成好的文化。

戰(zhàn)略與文化，是相輔相成的關(guān)系。戰(zhàn)略如果沒有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業(yè)很難長久發(fā)展；文化如果沒有戰(zhàn)略的引導(dǎo)，也就成了無源之水，缺乏目標(biāo)和追求，動力很難持久。

責(zé)任編輯：王纓

重溫松下：文化主導(dǎo)，戰(zhàn)略制勝

文/柴慶春

優(yōu)秀企業(yè)文化關(guān)乎企業(yè)的長期戰(zhàn)略和持久的生命力。

松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助在世界企業(yè)界被譽(yù)為“經(jīng)營之神”，他用一代人的時間使一個家族企業(yè)發(fā)展壯大，成為了世界頂級大型企業(yè)集團(tuán)。

松下如何能夠獲得如此成功？關(guān)于他的“經(jīng)營哲學(xué)”著作已達(dá)數(shù)百種之多，人們對他的研究歷久不衰，仁者見仁、智者見智。而今看，從一個企業(yè)的文化與戰(zhàn)略匹配來認(rèn)識松下電器所走過的道路，對我們今天企業(yè)的成功是一個極其重用的視角。

一個企業(yè)家的經(jīng)營理念當(dāng)它轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀的企業(yè)文化后，能對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和行動綱領(lǐng)實施成功起到?jīng)Q定性的作用，而妥當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略和行動綱領(lǐng)則能引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展壯大。

“自來水”的生命力

松下幸之助出生在一個貧苦家庭，年幼時父母雙亡，他讀到小學(xué)四年級即輟學(xué)到腳踏車店當(dāng)學(xué)徒。后來他用極其微薄的資本創(chuàng)辦了一個生產(chǎn)電燈插頭的作坊。1918年他設(shè)計改制的電燈插座獲得成功，企業(yè)開始走上了發(fā)展的道路。

松下幸之助的學(xué)歷并不高，但他很早就注意到生活中處處蘊(yùn)藏著企業(yè)經(jīng)營管理理念。他善于隨時隨地提煉人生和商業(yè)信條，轉(zhuǎn)而又把它們運(yùn)用到企業(yè)實踐中去。他最著名的“自來水法則”就來自于對生活的觀察。

一個炎熱的夏天，松下幸之助走在大阪天王寺附近的街上時，看到了一個拉車人正用嘴對著別人家的水龍頭津津有味、心安理得地喝著冰涼的自來水。他立刻想到：自來水是經(jīng)過加工的飲用水，不是免費(fèi)的，可拉車人未經(jīng)主人同意就擅自喝了。究其原因就在于自來水是有價值的生活必需品，通過大量地生產(chǎn)加工后使造價很低，也就沒有人去阻止這個拉車人的行為了。這個簡單的場景引起了松下幸之助的進(jìn)一步思考，如果把冰箱、電視等都變成了人們的生活必需品，經(jīng)過大量生產(chǎn)，它們的價格也會降低。而大批量生產(chǎn)和低價格銷售，不僅可使企業(yè)獲得生存發(fā)展的利潤，還滿足了人們不斷提高生活質(zhì)量的要求。

“自來水法則”的確立，堅定了松下幸之助實施低價策略的決心和信心，由此確立了松下電器公司的低成本戰(zhàn)略。即通過大規(guī)模生產(chǎn)，制造低價格的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品來滿足千家萬戶的日常需要。

松下幸之助這種樸素的經(jīng)營理念，正與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理論中的“規(guī)模效益”理論相吻合。而更為可貴的是，“自來水法則”中包括了報效社會的思想，這在“以和為貴”的日本傳統(tǒng)社會引起了消費(fèi)者的廣泛贊同。今天，“社會利益”已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)營管理理論關(guān)注的熱點(diǎn)，重溫松下幸之助倡導(dǎo)的理念，我們能很好地體味到優(yōu)秀企業(yè)文化關(guān)乎企業(yè)的長期戰(zhàn)略和持久的生命力。

理念是戰(zhàn)略的根基

1933年，松下幸之助用文字把自己的經(jīng)營理念表述出來。這在日本是最先明確表述一家企業(yè)經(jīng)營思想的做法。到了1937年，松下的經(jīng)營理念被概括成七條企業(yè)精神，即：“產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、和親一致、不斷進(jìn)取、禮貌謙讓、適應(yīng)形勢、感恩報德”。它們至今仍然是指導(dǎo)松下電器公司生產(chǎn)和經(jīng)營活動的根本價值體系。后來松下幸之助在他的著作《實戰(zhàn)經(jīng)營哲學(xué)》中這樣總結(jié)道：“我從事經(jīng)營，前后有六十年的經(jīng)驗，對經(jīng)營理念的重要性感觸頗深。一個企業(yè)為了什么而存在呢？經(jīng)營的目的是什么？以什么樣的方式去經(jīng)營？對于這些問題必須要具備確實的基本概念。”

企業(yè)經(jīng)營的根基就是正確的經(jīng)營理念。只有在根基上做扎實了，人、技術(shù)以及資金才有可能真正地發(fā)揮作用，各種資源才容易產(chǎn)生效用。松下幸之助說：“因為有了明確的經(jīng)營理念，我自己本身與從前相比，就有了堅定的信念……長久以來，我的經(jīng)營是強(qiáng)而有力的。員工聽了我的講演都非常感動，他們深深地感受到了自己的使命及自己所肩負(fù)的責(zé)任，人人都能以主人翁的姿態(tài)為企業(yè)工作。我們的企業(yè)便以驚人的速度成長起來了。”

這可以理解為，企業(yè)家的經(jīng)營理念確定了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向并傳遞給了企業(yè)員工，員工惟有十分明確企業(yè)的行動綱領(lǐng)和行為準(zhǔn)則并能獲得正確的理念引導(dǎo)，他們才能以主人翁的姿態(tài)為企業(yè)工作，從而使企業(yè)快速地成長起來。

日企看重企業(yè)精神

所謂企業(yè)文化，是作為企業(yè)主體的人們共同持有的價值觀、行動方式和思考方式。經(jīng)營理念是企業(yè)文化的核心，它既表明了該企業(yè)存在的價值，又提供了戰(zhàn)略目標(biāo)的依據(jù)，還包含了經(jīng)營方式、行為方式的基本規(guī)范。也就是說，經(jīng)營理念提供的是企業(yè)人工作時的根本價值觀。這種價值觀是企業(yè)文化的根基，是由企業(yè)創(chuàng)建者、主要經(jīng)營者的指導(dǎo)思想決定的。因此，它必定給企業(yè)戰(zhàn)略的制定打下深刻的烙印。

所謂戰(zhàn)略，就是決定企業(yè)發(fā)展最根本的長期目標(biāo)和近期目的規(guī)劃，同時還包括了實現(xiàn)這些目標(biāo)和目的所要采取的必要手段，以及如何分配各類資源所做出的決策。企業(yè)文化支撐了企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)所提出的戰(zhàn)略是否能夠順利實施，很大程度上依賴于該戰(zhàn)略的內(nèi)容是否與企業(yè)成員的行為方式、思考方式相適應(yīng)。無論多么精彩的企業(yè)戰(zhàn)略，如果沒有與其相適應(yīng)的文化依據(jù)，那就一定不會有很出色的業(yè)績。

松下幸之助的經(jīng)營理念是成功的，他傳遞經(jīng)營理念的方式從戰(zhàn)略決策到具體實施都是非常清晰的。從上世紀(jì)初到二戰(zhàn)以后，正是有如松下、豐田的引領(lǐng)，日本企業(yè)界普遍看重企業(yè)精神和企業(yè)文化的建設(shè)，甚至日本政府的年度經(jīng)濟(jì)白皮書中也曾經(jīng)這樣描述：“在當(dāng)前政府為建立日本產(chǎn)業(yè)所作的努力中，應(yīng)該把哪些條件列為首要的呢？可能既不是資本，也不是法律和規(guī)章，因為這二者本身是死的東西，是完全無效的。使資本和法規(guī)運(yùn)轉(zhuǎn)起來的是精神——因此，如果就有效性來確定這三個因素各自分量的話，則精神應(yīng)占十分之五，法規(guī)占十分之四，而資本只占十分之一”。

松下電器的發(fā)展軌跡，不僅對于大型企業(yè)具有借鑒意義，同樣非常值得我國眾多的中小企業(yè)，尤其是民營企業(yè)思考和借鑒。我們的民營企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時往往是背水一戰(zhàn)，通過艱苦的奮斗積累起了財富，企業(yè)也有了一定的規(guī)模，但他們?nèi)栽诳嗫嗨妓?ldquo;基業(yè)長青”的奧秘。而通過什么樣的企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)行動綱領(lǐng)，這還需要磨礪。管理

責(zé)任編輯：王纓

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