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道瓊斯財經媒體集團的《遠東經濟評論》評出“全球企業10佳”，IBM公司赫然在焉。該公司離過去那種笨重的計算機時代越來越遠了，它被稱為具有高效益，尤其是具有長期戰略眼光的公司。本書作者是使該公司扭虧為盈的關鍵人物之一，他是技術外行，但他的戰略眼光和戰略決策促成了這一大公司的成功轉型。

　　獲救可能不超過20%

　　1965年6月，我23歲，從哈佛大學商學院畢業，直接進入商界。當時我加盟紐約麥肯錫咨詢公司，一干就是九年。30歲出頭后，我發現自己越來越喜歡扮演一個決策者的角色。1977年，我接受美國運通公司邀請，擔任該公司旅游服務集團負責人，在這里，我形成了一種信息技術的戰略價值觀。1989年4月1日，我離開運通來到了RJR納貝斯克公司。對我來說，那是一段艱難的時光，我所學到的一條重要的經驗是：現金在一家公司中具有十分重要的意義——“自由現金流量”是衡量一家公司是否健康發展以及公司績效高低的一個最重要的指標。

　　1993年1月26日，IBM宣布，公司董事長兼CEO約翰·埃克斯決定退休。公司成立一個搜獵委員會考察合適的CEO候選人。該委員會的負責人是吉姆·伯克。2月份，伯克和他的同事找到了我。那時華爾街以及硅谷電腦預言家們對IBM有不少評論，最突出的大概要數一本叫做《電腦大戰》的書，它對IBM的未來持一種悲觀的論調。書中說道：“IBM幾乎已經不可能再繼續成為工業界的一支生力軍了。比爾·蓋茨這個讓工業界所有人既愛又恨且拒絕接受的軟件業巨頭，曾經在一個不設防的時刻說過，IBM‘將在幾年之內倒閉’。”而一向以審慎著稱的《經濟學家》也指出：“IBM的失敗已被視為對美國的一次打擊。”IBM公司已退休的高級經理保羅向我明確指出，IBM一個生死攸關的問題是：電腦主機的年收入已經從1990年的130億美元下滑到了1993年的不足70億美元。我確信，IBM獲救的可能性不超過20%。

　　或許是由于伯克越來越發現找不到合適的人選來擔此重任，兩周后，他又來找我說：“為了美國，你應該承擔這份責任。”他認為，IBM是美國的財富，因此扭轉IBM的頹勢應該是我義不容辭的職責。在那個漫長的會談結束的時候，我作出人生中一個重要的職業決策：答應了伯克的請求。1993年3月25日，IBM舉行新聞發布會，宣布我正式就任董事長的職位。五天后，我參加了IBM董事會例會。在那次會議上，我了解到至今仍然難以忘記的事情：這個董事會中還有一個“執行委員會”。后來我得知，這個“董事會中的董事會”負責具體地討論公司的財務前景，爾后才交由全體董事會議討論。如果董事們感覺哪些東西很危急，他們就會將之藏起來。這使我很憂慮，我能將一切搞定嗎？

　　榨取利潤的戰略結束了

　　五月份，我在紐約的IBM辦公室面試杰里·約克。杰里那時還是克萊斯勒公司的首席財務官，他是我想要面試的兩個IBM首席財務官候選人之一。他直接告訴我他想要這個職位，而且向我出示了他策劃的一系列他認為應該在IBM公司盡快予以實施的財務計劃。顯然，他正是我所需要的而IBM所缺少的那種人。而我在IBM生涯的最初幾個月里，最令人痛苦而難忘的就是公司的年度股東會議。4月26日這次年會對我來說無疑極具挑戰性，IBM的股東們都十分生氣而且幾乎要吃掉我——IBM的股價從1987年的每股高達43美元，下降到召開股東會議那天的每股12美元。

　　本來我希望自己像所有的管理理論所建議的那樣，不要在剛上任的最初90天內做出任何重大的決策。但是我發現，這些建議只能發生在理想的理論世界中，公司正在大出血，核心問題就出在S/390主機。在隨后召開的一個會議上，電腦主機團隊公布說，主機業務已經在銷售量方面急速下滑。我問他們，為何我們的市場份額會下降得如此厲害？他們的回答是：“日立公司、富士通公司以及Amdahl公司同類產品的價格已經比我們低30%——40%。”我又問了一個淺顯的問題：“那為什么我們不降低價格以避免他們的打擊呢？”回答是：“這會造成我們在最需要利潤的時候喪失大量收入和利潤。”

　　于是我明白了公司的問題所在：無論是出于有意還是無意，公司都正在榨取S/390產品的最后一滴利潤，而這個產品本身卻正在走下坡路。我果斷地告訴他們，榨取利潤的戰略已經結束了，現在的任務是回過頭來與我一起開展一個激進的降價計劃。這對財務人員來說，無疑是一塊難啃的硬骨頭。那天我們還做出了另一個重要決策——讓S/390產品采用全新技術。這就是：從一個大家都知道的雙級技術轉向CMOS技術。如果這個極其復雜的項目能夠成功，將使S/390產品的價格大幅下調，同時又不會造成利潤的喪失。但是如果該項目失敗，那么S/390也就壽終正寢了。

　　在接下來舉行的客戶會議上，我宣布了公司下調主機價格的重大決定。正是該計劃拯救了IBM。IBM運送給客房的主機數量1993年比前一年下降了15%，但降價后的1994年上升了41%，1995年又上升了60%。這以后直到2001年，年年上升。這意味著IBM已經起死回生，令世人震驚。

　　降價對于公司的生存固然十分重要，但我知道，這還遠遠不足以打造一個充滿活力的、發展和成功的公司。IBM所有的業務流程都臃腫又浪費，為了實現這一目標，我們還需要對之進行徹底改造。這種改造持續了十年之久，而且隨著項目的不斷拓展，公司內部幾乎所有的管理流程都發生了變化。公司首席財務官杰里領導了這場再造，他通過指明一些明顯的浪費現象，1993年當年公司的開支就削減了28億美元。之后公司自上而下裁減冗員，并對庫存系統、財務系統、執行系統以及配送系統等，都作了大大小小的修改。而董事會里“執行委員會”私下決定一切的現象更是得到徹底改變。

　　為網絡化下大賭注

　　如果對IBM過去10年的改革歷程做一個本質的歸結，那么可以歸納為兩大賭注：一個是對行業發展方向的賭注；另一個是對IBM自身戰略的賭注。20世紀90年代初期的首富企業，都與個人電腦業有著這樣或那樣的聯系。這其中包括像戴爾公司和康柏公司這樣的個人電腦制造商。但毫無疑問，占主導地位的是幾乎控制了Windows臺式操作系統的微軟公司和幾乎控制了微處理器的英特爾公司。而IBM，這家曾經在計算領域引領潮流和曾經發明眾多業內最重要技術的公司，卻在一天早晨發現自己的重要性被人見人愛的臺式計算所取代了。

　　我們的賭注是：在未來的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案——即能夠將各種供應商所提供的電腦零部件進行整合的技術方案，以及(也是更重要的)能將技術整合到一個企業流程中的公司。我們還打賭：芯片速度、軟件版本、專有系統以及其他類似的東西都會衰亡，而且過一段時間以后，信息技術產業也將變成以服務為主導的產業。我們所下的第二個賭注是：將出現一種網絡化的計算模式，這種計算模式將代替1994年出現的個人電腦主宰世界的局面。接著就是網絡世界的到來，這一新的景觀將改變有購買決策的人群。為此我們不得不做大量的準備工作并承擔巨大的風險——從持續不斷地開拓我們自己所有的產品，到打造服務業務。1996年我將服務單位分離出來成為一個獨立的機構，這就是IBM“全球服務部”。那年服務在IBM中是一個價值74億美元的業務領域(不包括主機)，到2001年其價值就上升為300億美元，而且其員工總數也大約為IBM總員工人數的一半。

　　1993年，如果問“誰是世界上最大的軟件公司？”我想幾乎所有的人都會這樣回答：“是微軟。”實際上IBM在1993年銷售的軟件比任何一家公司都要多。那為什么會有這樣的誤解呢？主要原因是IBM從來沒有認為自己是一家軟件公司，也從不提及自己是一家軟件公司。對IBM來說，軟件只是以硬件為基礎的供貨服務的一部分。鑒于每一臺電腦都需要操作系統，需要數據庫以及程序轉換空間，IBM建造了許多軟件資產。但公司從來沒有一個軟件戰略，甚至連一個統一的軟件部門都沒有。由于我們的軟件大部分是為主機準備的，還出現了一個麻煩的新產品，叫OS/2系統。這個系統公司投入了數千萬美元。但與微軟的Windows系統相比，微軟的市場占有率是90%，而IBM的OS/2系統市場占有率只有5%-6%。因此我提出了個替代方案：結束該產品的生產線，只在最近幾年保持小規模的生產，為那些仍然在使用OS/2系統的客戶提供這方面的支持。

　　撤消OS/2系統的決策，使整個IBM陷入了情緒沮喪之中，所有相關部門——技術部門、營銷部門以及戰略部門中的數千名IBM員工，都曾致力于這一場戰斗。1994年底，我決定讓一個高級經理來統管IBM所有的軟件資產，并要求他建設一個杰出的、獨立的軟件業務。這個人就是約翰·湯普森。那時約翰面臨的問題是極其復雜和艱難的，IBM擁有4000種軟件產品，但所有這些產品都擁有不同的標識(其中多數都很難記憶或者根本就屬于非“記憶”標識)，它們由全世界三十多個不同的工廠生產。在隨后的兩年中，約翰及其同事招募和培訓了5000名軟件銷售專業人員，這些人后來都成了IBM新銷售部門的骨干，到2000年他們的隊伍已經擴大到10000人。約翰將30個軟件實驗室縮減為8個，并將60個軟件產品標識壓縮為6個。他組建了一個管理團隊，制定了一個營銷計劃。接著我們向公司所有的關鍵性軟件發動了一場規模巨大且持續數年的重寫運動，目的不僅要使這些軟件能夠實現網絡化，而且還要能在惠普公司、微軟公司以及其他公司的平臺上工作。這是一個造價昂貴的和復雜的工程，我們再一次與“敵人”合作！

　　1995年初，約翰·湯普森向我說了他的一個一箭雙雕的大膽創意：購并Lotus公司。Lotus公司因為它那有名的1-2-3電子表格程序軟件得以成名。任何人都知道，軟件購并計劃有風險，因為你所購并的資產就是人。如果起關鍵作用的人決定離開，那么你所花的大量的錢就落空了。Lotus公司的員工那時比IBM的員工還要多。我們于是通過互聯網以便快速和未過濾地將我們的觀點直接傳遞給Lotus公司的員工和股東們，幾天后我們握手成交，成交價是：32億美元。一周之中，我們完成了IT產業歷史上最大的一筆軟件購并計劃。幸運的是，我們得以保留住了原Lotus公司的所有員工，包括雷·奧奇耶這位開發Notes軟件的天才。大約九個月后，同樣也是在約翰·湯普森的敦促下，我們購并得克薩斯州的Tivoli系統公司。現在IBM的軟件集團已經是世界上最強大的軟件公司，2001年的年收入130億美元，僅次于微軟公司。

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