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與摩托羅拉前CEO高爾文相比，現任CEO愛德華.詹德要幸運一些。去年10月中旬，機會降到正賦閑在家的詹德頭上，在高爾文無奈辭職半年多之后，詹德體會到什么是幸運。

　　4月21日，摩托羅拉公布第一季度財報：銷售收入與去年同期相比增長42%，凈利潤更是激增260%。這樣的業績大大出乎華爾街分析師的預料。摩托羅拉預期，第二季度乃至全年的業績仍會有較大幅度的增長。

　　對于高爾文，除了因摩托羅拉股價大漲使其紙上財富升水外，他心中的滋味應是難以言喻。而對于今年1月才走馬上任的詹德來說，用“運氣”兩字來形容應該相當貼切：翻蓋手機從冷落到熱銷、諾基亞的失誤、半導體行業的復蘇……當然，現在還遠不到洋洋自得的時候。

　　艱難取舍

　　像許多業務繁雜的大公司的CEO一樣，詹德面臨的一大困難就是業務的取舍。除了占營業收入總額約40%的手機業務外，摩托羅拉還涉足芯片、機頂盒、家庭影院設備、有線調制解調器、無線通信基礎設施、網絡設備和汽車電子等。在今年1月份的拉斯韋加斯消費電子展上，這家公司甚至還展出了平板電視——1970年代它已從電視機市場退出。

　　然而，無所不攻則無所攻。由于業務過于分散，摩托羅拉顯然無法在所有市場都進行有效競爭。詹德的難題在于，是應把重點放在改善一兩種核心業務的業績以達到華爾街的短期預期，還是應致力于進行徹底改造，使這家有75年歷史的公司重新煥發生機？在這方面，他有先例可循。1993年，郭士納任IBM公司CEO后選擇了后一條道路。這條路雖然風險大，但回報也會更大。

　　對于摩托羅拉該走哪條路，外界看法不一。一些分析師建議詹德集中全力，搞好手機業務，因為從營業收入來說，手機業務是其核心中的核心——在剝離芯片業務后，手機業務占摩托羅拉總營業收入的比例將超過50%。部分分析師卻指出，這是一種短視而災難性的做法，因為手機市場已接近飽和，且競爭異常激烈，利潤率的下降之勢業已形成，把重兵放在手機業務上無疑死路一條。摩托羅拉的對手諾基亞已認識到這一點，并正在將業務重心逐漸由手機轉移到其他潛力更大的業務上。這些分析師認為，摩托羅拉也應在手機業務市場份額進一步下滑前及時抽身，并完全從其他消費電子市場退出。

　　不論是第一條路還是第二條路，似乎都不太適合目前的摩托羅拉。前者只關注短期利益，而后者則反之。真正優秀的管理者卻應盡量做到短期利益與長期利益兼顧。這就要求要對公司有一個透徹的了解。正如詹德所說的：“要打造一家卓越的公司，重要的是要弄清楚什么是自己的強項。”

　　詹德上任后的第一件大事就是了解摩托羅拉。在剝離芯片業務后，摩托羅拉將剩下五大業務：手機、基礎設施設備、雙向無線電系統、汽車電子和有線電視。這五大業務中，有3個去年營業收入下滑，只有汽車電子和雙向無線電系統有所提高。詹德面臨著選擇，他說：“對于一個CEO來說，知道是否應收購一些新業務或舍棄一些業務是很重要的。”

　　摩托羅拉的技術優勢在于移動通信，這是詹德的看法。這種判斷無疑是正確的，關鍵在于如何發揮這種優勢。如果仍然走單純的話音移動通信的老路子，其優勢將難以持久。高爾文的下臺，部分原因正是因為他堅持走老路子，在移動通信未來發展方向上與董事會發生分歧。詹德必須另辟蹊徑。

　　將話音通信、媒體與數據服務融合在一起的無縫移動就是一個重要方向。無縫移動其實指的就是無論在何時何地，使用何種技術，不同網絡和設備之間都能實現順暢的連接和運行。目前的電子設備猶如圣經《巴別塔》故事里的那群人，因“語言”不同，互通性很差。消費者在對新產品的新功能感到興奮之余卻發現，這些設備難以互通兼容。這是一個挑戰，也是一個巨大的市場機會。按照詹德設想，在無縫移動中，所有電子設備，都能融合在視頻、音頻和數據中。

　　摩托羅拉總裁兼首席運營官邁克.扎菲羅夫斯基認為，無縫移動的含義有三，即業務、設備和網絡的無縫移動。他說：“融合的業務網絡將使多個復雜網絡融合到一起，使之具備統一的終端用戶業務及接入到任何地方的能力。無縫移動設備也將使產品和業務能在多個網絡之間無縫運行。”詹德指出，摩托羅拉要做的就是為從前端到后臺的所有通信領域提供全方位的解決方案。

　　實事求是而言，無縫移動的概念并非詹德首創，但他明確提出將其作為下一步重要發展戰略，并采取切實措施加以貫徹。最近的頻頻出手使人們看到了詹德的決心。

　　5月底，摩托羅拉宣布將其一鍵通(PoC)方案擴展到多個技術領域，使用戶能夠實現GPRS、CDMA20001x、Wi-Fi等不同網絡之間及網絡內的一鍵連接。

　　半個多月后的6月17日，摩托羅拉宣布，準備收購ForceComputers公司。后者主要為電信設備、航空電子和醫療成像等領域的原始設備制造商提供嵌入式設備和單板電腦。摩托羅拉發言人杰夫.馬德森表示，收購ForceComputer符合摩托羅拉正在制訂的計劃，這起收購是該公司實現無縫移動的重要一步。

　　僅過3天，摩托羅拉又與法國電信宣布簽署一份聯合開發和應用綜合無線服務的諒解備忘錄。根據該備忘錄，雙方將組建聯合研發組，利用一系列無線接入網絡和技術，開發并應用針對家庭、辦公室、汽車等的創新性綜合服務。雙方在聲明中指出，在當今的市場中，電信運營商和設備制造商有必要建立新型關系，以應對日益激烈的競爭以及電信、IT和多媒體行業融合所帶來的挑戰。摩托羅拉正在一步一步地朝著其無縫移動夢想邁進。

　　無縫移動是詹德整合摩托羅拉業務的重要一環。此前，摩托羅拉存在一個致命傷：事業部之間各自為政，公司缺乏整體的、連貫一致的戰略。“難道摩托羅拉只是一個由互不相關、各自為政的業務部門組成的集合？”詹德說，什么時候批評者不再這樣問了，他也就成功了。

　　在高爾文任內，摩托羅拉就開始了產業鏈的調整。通過一系列的并購，其觸角伸到了包括終端、內容、網絡設備、軟件、嵌入式電子產品等在內的諸多領域。詹德要做的就是加強業務之間的整合，使摩托羅拉成為一家有機整體的公司，以充分發揮其技術優勢。

　　然而，盡管摩托羅拉擁有研發方面的強大實力，一些業內專家還是對它表示懷疑。在3C融合的趨勢下，英特爾正在試圖將其影響力由PC芯片延伸到通信等領域，但其通信芯片業務去年的虧損提醒人們，實力永遠只是相對的。一些分析師指出，在品牌方面弱于英特爾的摩托羅拉在實現其宏偉構想方面仍會遇到許多困難。

　　尋找市場感覺

　　摩托羅拉的技術優勢是毋庸置疑的，但在將這種優勢轉化為市場優勢過程中，它還是遇到許多問題，而把握市場機會方面的遲鈍就是其長期以來未能徹底解決的。有運營高手之稱的詹德能否擺脫這種“宿命”？

　　上任之初，詹德就指出了摩托羅拉存在的幾大顯著問題：一是手機市場份額下降；二是錯失產品周期；三是即使遇到合適時機、有合適的東西，它也有可能失敗。他從員工那里了解到一件事：摩托羅拉曾在1999年設計了一款照相手機，后來放棄了。2003年，照相手機流行，但摩托羅拉卻因沒有這種手機而與市場失之交臂，摩托羅拉市場洞察力不強的缺陷暴露無遺。翻蓋手機最早也是摩托羅拉推出的，但它卻沒有培育出市場，直到三星引領出翻蓋手機的潮流，摩托羅拉才享受到了遲來的果實。詹德的一大挑戰是如何重新奪回手機市場份額、進一步加強與客戶關系，以及將研發轉化為市場。

　　不顧市場，埋頭研發是根本原因。曾為惠普公司物色到菲奧莉娜的一家獵頭公司CEO說，摩托羅拉與惠普有某些相似之處——與客戶需求不合拍，它的許多研發項目根本沒有產生商業效益。在這方面，其最慘痛的教訓莫過于銥星項目。這個耗費十幾年時間和26億美元的項目，因沒有考慮到市場的實際情況最后以失敗告終。該公司一位負責手機業務的高管對此痛心疾首，他說：“拓荒的是我們，收獲的卻是別人，這樣的例子數不勝數。”摩托羅拉中國公司一名高層干部也曾對《商務周刊》說過一席話：“或許摩托羅拉還是希望做孜孜不倦的技術巨人，但問題是在投入巨資進軍技術領域時，市場到底需要什么？”這其實正是摩托羅拉的一個困惑。

　　技術出身的詹德曾表示，摩托羅拉吸引他的一個地方是它有眾多的研發項目和專利。這是一個寶庫，關鍵在于如何挖掘利用。篩選和取舍是不可避免的，今年1月份，詹德要求首席技術官帕德馬斯里.沃里爾召開一次技術評審會。在評審會上，研究人員向他演示了公司正在進行的主要研發項目，這些項目每年耗費的資金高達40億美元。

　　令詹德吃驚的是，摩托羅拉的研發與其產品線一樣異常龐雜，一些研發甚至給人一種與摩托羅拉毫不相關的感覺，比如囊腫性纖維化試驗。個性幽默、直率的詹德說：“我發現摩托羅拉有一樣做得很好，那就是它愛鉆難題。”他坦白表示，摩托羅拉不僅要縮小其研發范圍，還必須注重結果。

　　其實，多年來摩托羅拉的前任也在不斷重復表示要轉變其沉郁的偏重于技術的文化，使摩托羅拉成為一家行動迅速的消費電子巨頭。然而，與客戶關系的疏遠使這種轉變成為紙上談兵。與高爾文不同的是，詹德上任后頻繁拜訪眾多重要客戶，聽取他們的意見，了解其需求。詹德聲稱，他無意改變摩托羅拉的文化，而只是要往里添加一些東西，包括責任心、執行力、速度、競爭和客戶滿意度。

　　詹德的挑戰之一是給員工灌輸以客戶為中心的觀念。他有許多時間用于與客戶和員工的溝通。詹德在SUN時的同事馬蘇德.賈巴爾認為，詹德對競爭力和客戶的重視有助于他重塑摩托羅拉。馬蘇德.賈巴爾說：“我相信，他會給摩托羅拉的品牌注入新的含義。摩托羅拉將比以前更加重視客戶。”EMC公司首席執行官圖奇也說，詹德頭腦清晰，是一個強有力的競爭對手，但也非常值得尊重，即使是在網絡繁榮時期，詹德對客戶也非常友好。一家無線電設備公司CEO說：“摩托羅拉不僅需要一個懂得技術，而且還要了解客戶的人，他正是這樣一個人。”

　　在日常工作中，詹德也希望用一些實際的例子，增強經理們的市場敏感度。他使用的無線電子郵件機是GoodTechnology公司生產的，因為摩托羅拉沒有類似產品。其實，曾經在尋呼機市場呼風喚雨的摩托羅拉本應很早以前就占領無線電子郵件機市場了，但它沒有意識到這是一個市場機會。一次，詹德指著他用的那部無線電子郵件機問一些經理：“你們準備采取什么措施？”這些經理回答說：“那東西現在還不成氣候。”這種對市場的麻木讓詹德感到驚訝。他說：“難道你們沒有看過《引爆趨勢》(TheTippingPoint)這本書嗎？”這本書講的是一些獲得巨大成功的產品是如何慢慢地由涓涓細流逐漸轉化為洪流，然后釋放出勢不可擋的能量來。詹德強調，如果在引爆趨勢出現之前還沒有進入某個市場，那就為時已晚。

　　什么都取代不了出色的執行

　　在個性上，詹德與高爾文有很多不同之處。高爾文富有同情心、深思熟慮、出言謹慎。詹德則相反——直率、果斷。摩托羅拉之所以讓詹德這個外人入主，主要是認為，只有與摩托羅拉不存在剪不斷理還亂的感情脈絡的外人，才有可能給它下一劑猛藥。但是，詹德似乎無意開出這樣的藥方。

　　詹德從IBM公司前CEO郭士納的經歷中獲得了靈感。郭士納剛上任時并沒有提出什么重大構想，而是把主要精力放在提高公司的執行能力上。今天的摩托羅拉與當年的IBM確實有某些相似之處。一些分析師指出，摩托羅拉往往是在制訂出戰略后卻無法落實。詹德認為，摩托羅拉現在并不需要進行大規模的調整，而是要提高執行能力。他說：“什么都取代不了出色的執行能力。人們要我拿出一種宏大的構想，可是，目前我從客戶那里聽到的就是‘執行！給我產品！提高公司效率！’”

　　因執行能力不足而痛失市場先機，這在摩托羅拉已不止一次。2002年彩屏手機熱銷，摩托羅拉卻未能大批生產，部分市場份額拱手讓給了三星。2003年12月，摩托羅拉再次失手。由于生產問題，它未能及時將圣誕節期間旺銷的照相手機交付給無線運營商。

　　詹德很清楚摩托羅拉的“阿喀琉斯之踵”。他表示，盡管在摩托羅拉他沒有遇到倒閉的問題，但公司上下仍必須有緊迫感。對于摩托羅拉來說，“緊迫感”是一個恰如其分的詞。多年來，摩托羅拉已形成一種行動遲緩的習慣。有人這樣形容：在半導體行業，當摩托羅拉宣布要建一座芯片廠時，市場周期已經結束了。他遇到的真正的問題是，如何給摩托羅拉業已形成的謹小慎微的、官僚的文化注入一種緊迫感。

　　改變一家公司必須先改變這家公司的人，詹德明白這一點。摩托羅拉的高級領導班子共有21名成員，包括6個主要事業部的負責人。詹德說：“我組建了一個開始行動的班子。聰明的人知道差錯出在什么地方，什么地方需要改進。”據詹德身邊的人說，他評價和激勵高級經理的方式、措施和決策也與以前有很大不同，此外他還鼓勵大家爭論。

　　這個高級領導班子的第一個措施之一就是改革員工的評估和薪酬方式。摩托羅拉8.8萬名員工的獎金將與整個公司的業績而不是各自所處的業務部的業績掛鉤。員工的業績表現由營業利潤和現金流來確定。詹德還特地加了3個指標，即質量和客戶滿意度、營業收入增長和團體協作情況。

　　這些措施有助于解決摩托羅拉各大事業部之間的分裂狀況，有時這些事業部之間相互爭奪客戶和人力物力。在1990年代的克里斯多弗.高爾文時代，六大事業部被戲稱為“交戰的部落”。詹德提出，要讓所有事業部像一個事業部那樣思考。他說：“我們要把這些墻推倒。我要讓每個員工明白，我們要相互依存，并要考慮相互協作。”

　　他把這種信息傳遞到整個公司。從1月份到4月份，他大概會見了1萬人次員工。他的方式很簡單：先講10分鐘話，然后留一個小時讓員工提問題。在溝通過程中，他往往會談起最近一次會見客戶的感受。員工們發現，他心胸很開闊、很有魅力。他不僅想了解員工是誰，還想了解他們在想什么。剛上任時，經理們像往常那樣準備好幻燈投影，要給他演示，詹德卻對他們說：“說，說就行了。告訴我你們有什么問題，有什么計劃。”這種會議最大的變化就是更加生動、高效，成員的參與和對話更積極。據說，詹德每周都要對營業數據進行審查，這讓高級經理們產生一種無形的緊迫感。

　　當分析師問道，摩托羅拉第一季度為什么能取得那么好的業績時，該公司一名高管開玩笑說：“我們喝了不同的‘酷愛’牌飲料(注：drinkingtheKool-Aid，意指一種可以為了某個信仰或理念而壯烈犧牲的精神或行為)。”而為摩托羅拉提供這種“飲料”的正是詹德。信奉執行為先的詹德正在試圖讓這頭大象跳起舞來。

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