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是什么造就了150多年的輝煌——西門子的人才培訓

　　為發展，而不是為工作而培訓。

　　——西門子公司培訓宗旨



　　150多年的輝煌

　　1997年，德國西門子股份公司出版發行了一本公司自傳性質的書，名叫《西門子——150年的輝煌》，該書的封二上印了一段開場白，其中有這樣一句話：“1997年，西門子翻開了她歷史中的第150頁篇章，這是一個值得特別慶祝的歷史時刻。縱觀世界，在具有類似規模的工業公司中，能夠享有如此悠久和成功歷史的只有為數不多的幾家。”

　　話語中無處不透露出近乎自大的自信。的確，這些描述恐怕只有西門子才能當之無愧。1847年10月，普魯士在役少尉韋爾納·馮·西門子與機械師約翰·喬治·哈爾斯克一起，在柏林創建了電報制造公司。該公司當時還是一個小作坊，雇工僅3人，生產針式電報機，但其發展十分迅速，到年底時已經擁有員工10名，并且開發出了其他產品。新公司取得了不小的成功，于是韋爾納棄伍從商，專心開拓他的事業。這家電報公司鋪建了柏林到法蘭克福之間長達500公里的通訊線路，并被俄國政府指定為“沙皇俄國電報系統建造與維修承包商”，英國和奧地利的電報系統也主要依靠該公司，連接倫敦和加爾各達的印歐電報線也出自該公司之手，該線路長達11000公里。

　　西門子真正走上“電器帝國”之路是在1866年，它發現了發電機的工作原理，開始批量生產，并成功地將其推向市場，這一偉大的成就為今天的電氣工程奠定了基礎。西門子因而成為電氣工程的同義詞，甚至德文“Elektrotechnik”（電氣）一詞也是韋爾納·馮·西門子博士創造的。到1890年韋爾納退休時，公司員工已達4500名，其中德意志帝國以外的員工為2000人，實現了從小作坊到跨國公司的飛躍。到第一次世界大戰前，它進一步發展成為全球主要電氣公司之

　　現在，西門子不僅在電氣工程領域獨樹一幟，而且在微電子、能源、工業、通訊、交通、醫療、元器件和照明等諸多領域從事廣泛的生產經營活動，業務遍布歐洲、美洲、亞洲、非洲和澳洲190多個國家，其中海外員工占40%。1997年，西門子全球銷售額為637.54億美元，列《財富》98世界500強第24位，在全球電子電器設備制造商中位居第4位。

　　西門子最早在中國開展經營活動是在1872年，當時的西門子-哈爾斯克公司向中國出口了第一臺針式電報機，距今已有120多年的歷史。后來，西門子又向中國出口了它的發電機。1922年，西門子進一步在上海建立了西門子占70%股份的“西門子中國有限責任公司”，在全國設立了7個辦事處，雇員共275人（其中德國人44名，中國人209名，其他國家人員22名），成為西門子最大的海外子公司。解放后至改革開放前，西門子對中國也有一些出口業務，但營業額極為有限。改革開放使西門子又燃起了在中國開展經營活動的欲望，西門子是最早進入中國的著名跨國公司之一。1982年～1983年，西門子先后在北京、廣州、上海、沈陽開設了4個辦事處，1984年，西門子公司總裁卡斯克博士到中國訪問，決定加大在中國的投資力度，與中國建立長期關系。

　　進入90年代，西門子開始全面在中國建立合資獨資企業，到1994年10月，西門子（中國）有限公司成立時，西門子在華企業已有20多家，是在華企業數目最多的跨國公司之一。西門子（中國）有限公司作為控股公司，管理西門子在華全部合資獨資企業和業務。早在1992年，西門子在中國的銷售額就達到4.2億馬克，預計到2000年，西門子對中國的投資將超過10億美元，銷售額達100億美元，員工人數超過3萬。

　　是什么造就了西門子150多年的輝煌？高質量的產品、完善的售后服務、不斷創業和創新以及高效的人才培訓被認為是西門子成功的關鍵。

　　在人才培訓方面，西門子創造了獨具特色的培訓體系。西門子對員工進行培訓的根本目標，是使他們能夠從容應付來自各方面的挑戰。為此，西門子為員工設計了各種各樣高效的培訓，這些培訓從內容上看，主要分為三種：（1）新員工培訓；（2）大學精英培訓；（3）員工在職培訓。



　　新員工培訓

　　新員工培訓又稱第一職業培訓。在德國，一般15歲到20歲的年輕人，如果中學畢業后沒能進入大學，要想工作，必須先在企業接受3年左右的第一職業培訓。在第一職業培訓期間，學生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業接受工作培訓，另外2天在職業學校學習知識。這樣，學生不僅可以在工廠學到基本的熟練技巧和技術，和伙伴們一起在日常的工作實踐中學到很多東西，而且可以在職業學校受到相關基礎知識教育。通過接近真刀實槍的作業，他們的職業能力及操作能力也會得到提高。由于企業內部的培訓設施基本上使用的是技術最先進的培訓設施，保證了第一職業培訓的高水平，因此第一職業教育證書在德國經濟界享有很高的聲譽。由于第一職業培訓理論與實踐結合，為年輕人進入企業提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國，中學畢業生中有60%～70%接受第一職業培訓，20%～30%選擇上大學。

　　西門子早在1922年就撥專款設立了專門用于培訓工人的“學徒基金”。現在公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有韋爾納·馮·西門子學院，在愛爾蘭設有技術助理學院，它們都配備了最先進的設備，每年培訓經費近8億馬克。目前共有10000名學徒在西門子接受第一職業培訓，大約占員工總數的5%，他們學習工商知識和技術，畢業后可以直接到生產一線工作。

　　在中國，西門子與北京市國際技術合作中心合作，共同建立了北京技術培訓中心，西門子投資4000萬馬克。合同規定，中心在合同期內負責為西門子在華建立的合資企業提供人員培訓，目前該中心每年可以對800人進行培訓。

　　第一職業培訓（新員工培訓）保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎。

　　大學精英培訓

　　計劃西門子每年在全球接收3000名左右的大學生，為了利用這些寶貴的人才，西門子也制定了專門的計劃。

　　西門子注意加強與大學生的溝通，增強對大學生的吸引力。公司同各國高校建立了密切聯系，為學生和老師安排活動，并無償提供實習場所和教學場所，舉辦報告會等。1995年4月，西門子在北京成立了“高校聯絡處”，開始與高校建立穩定而持久的伙伴關系，加強與高校教師、學生及各院系、研究所的聯系和溝通。西門子每年在重點院校頒發300多項獎學金，并為優秀學生提供畢業后在西門子求職的指導和幫助，“高校聯絡處”也因而被稱為西門子和高校溝通的橋梁。

　　進入西門子的大學畢業生首先要接受綜合考核，考核內容既包括專業知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據考核的結果安排適當的工作崗位。此外，西門子還從大學生中選出30名尖子進行專門培訓，培養他們的領導能力，培訓時間為10個月，分3階段進行。第一階段，讓他們全面熟悉企業的情況，學會從ＩＮＴＥＲＮＥＴ上獲取信息；第二階段，讓他們進入一些商務領域工作，全面熟悉本企業的產品，并加強他們的團隊精神；第三階段，將他們安排到下屬企業（包括境外企業）承擔具體工作，在實際工作中獲取實踐經驗和知識技能。目前，西門子共有400多名這種“精英”，其中四分之一在接受海外培訓或在國外工作。

　　大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量管理人員。

　　員工在職培訓

　　西門子人才培訓的第三個部分是員工在職培訓。西門子公司認為，在世界性的競爭日益激烈的市場上，在革新、頗具靈活性和長期性的商務活動中，人是最主要的力量，知識和技術必須不斷更新、換代，才能跟上商業環境以及新興技術的發展步伐，所以公司正在努力走上一個“學習型企業”之路。為此，西門子特別重視員工的在職培訓，在公司每年投入的8億馬克培訓費中，有60%用于員工在職培訓。西門子員工的在職培訓和進修主要有兩種形式：西門子管理教程和西門子員工再培訓計劃，其中管理教程培訓尤以獨特和有效聞名。

　　西門子員工管理教程分五個級別，各級培訓分別以前一級別培訓為基礎，從第五級別到第一級別所獲技能依次提高，其具體培訓內容大致如下：

　　第五級別：管理理論教程

　　培訓對象：具有管理潛能的員工

　　培訓目的：提高參與者的自我管理能力和團隊建設能力

　　培訓內容：西門子企業文化、自我管理能力、個人發展計劃、項目管理、了解及滿足客戶需求的團隊協調技能

　　培訓日程：與工作同步的一年培訓；分別為期3天的兩次研討會和一次開課討論會

　　第四級別：基礎管理教程

　　培訓對象：具有較高潛力的初級管理人員

　　培訓目的：讓參與者準備好進行初級管理工作

　　培訓內容：綜合項目的完成、質量及生產效率管理、財務管理、流程管理、組織建設及團隊行為、有效的交流和網絡化

　　培訓日程：與工作同步的一年培訓、為期五天的研討會兩次和為期兩天的開課討論會一次

　　第三級別：高級管理教程

　　培訓對象：負責核心流程或多項職能的管理人員

　　培訓目的：開發參與者的企業家潛能

　　培訓內容：公司管理方法，業務拓展及市場發展策略、技術革新管理、西門子全球機構、多元文化間的交流、改革管理、企業家行為及責任感

　　培訓日程：一年半與工作同步的培訓；為期5天的研討會兩次

　　第二級別：總體管理教程

　　培訓對象：必須具備下列條件之一：（1）管理業務或項目并對其業績全權負責者；（2）負責全球性、地區性的服務者；（3）至少負責兩個職能部門者；（4）在某些產品、服務方面是全球性、地區性業務的管理人員

　　培訓目的：塑造領導能力

　　培訓內容：企業價值、前景與公司業績間的相互關系、高級戰略管理技術、知識管理、識別全球趨勢、調整公司業務、管理全球性合作

　　培訓日程：與工作同步的培訓兩年；每次為期6天的研討會兩次

　　第一級別：西門子執行教程

　　培訓對象：已經或者有可能擔任重要職位的管理人員

　　培訓目的：提高領導能力

　　培訓內容：根據參與者的情況特別安排

　　培訓日程：根據需要靈活掌握

　　培訓內容根據管理學知識和西門子公司業務的需要而制定的，隨著二者的發展變化，培訓內容需要不斷更新。

　　通過參加西門子管理教程培訓，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內部網絡聯系，增強了企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能、培養公司管理人才的目的。

　　西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培育，為公司新員工具有較高的業務能力，大量的生產、技術和管理人才儲備，員工知識、技能、管理能力的不斷更新和提高提供了保證，因此西門子長年保持著公司員工的高素質，這是西門子強大競爭力的來源之一。

　　點評

　　培訓是造就人才、提高和發展員工素質的最主要途徑。西門子每年用于培訓的費用近8億馬克，占其利潤比例高達20%左右，可見西門子對員工培訓的重視程度。

　　事實上，培訓已經成為跨國公司提升競爭力的重要一環。相應地，跨國公司在中國的企業，也十分重視培訓工作。外資在進入中國并站穩腳跟后，人才的主要來源為吸收新人，所謂新人，一般是應屆大學畢業生，他們初來乍到，對公司不了解，對工作也不熟悉，一切需要從頭開始，而且中國的大學教育比較注重基礎教育，職業技能并不突出，因此對他們進行培訓就顯得十分必要了。

　　中國外企的人才培訓從培訓對象看，主要包括新員工和有發展潛力的員工兩個層次的培訓。新員工剛進企業，對企業的情況不夠了解，為了增強其對企業的認同感，需要對他們進行培訓。與此相應，第一層次的培訓內容側重企業文化的介紹，通過這樣的培訓，新員工可以全面了解企業情況，盡快適應新環境。除企業文化的介紹外，還包括一些基本技能的培訓，比如如何與同事進行溝通，如何協調人際關系等內容。最近，法國阿爾斯通公司從清華大學、上海交通大學等學校招聘了10名新員工，公司首先送他們去本部進行ＭＢＡ課程培訓，這些人在本部工作一年后回阿爾斯通中國公司上崗。不少外企都有這方面的培訓。實踐證明，經過這類培訓的員工，跳槽的極少。

　　第二層次的培訓是針對中高層雇員的，目的是進行管理團體建設。培訓內容的專業性較強，比如財務課程培訓、技術培訓、更高層次的企業文化培訓等。各部門管理人員通過財務培訓，可以更多地獲取財務報表所提供的信息，及時調整本部門的管理，為企業創造更多的經濟效益。西門子的培訓計劃主要也是這兩種，同時增加了獨具特色的精英大學生培訓計劃。

　　中國的企業人才培訓也在逐漸興起，就其參加人員的層次而言，一般分為三大類。第一類是單位的最高領導，即決策人員，他們決定企業的經營管理的重大戰略事務，對他們的培訓主要是上級主管部門舉辦的脫產短期管理培訓班，為期3個月、半年或一年不等。第二類是中層管理人員，他們負責決策的具體執行和落實，對他們的培訓主要是和國內大學聯合舉辦工商管理核心課程研修班，業余時間上課，為期兩年左右，學完經考試合格后取得大學工商管理課程結業證書，企業承認學歷。第三類是操作人員，直接接觸具體生產過程，對他們的培訓主要是各種技能培訓班，一般以提高技能為主。對于新員工，一般進行為期一個月的新職崗前培訓，培訓內容涉及公司的概況、文化形態、規章制度及工種技術培訓。另外，有些企業也選拔個別優秀人員到大學脫產學習。

　　應該說，近年來中國的企業人才培訓已經有了迅速發展，這從企業人才市場的日漸火爆可見一斑，但是大多數外企卻沒有參與到培訓公司掀起的培訓熱潮中去，即使是偶爾參與也不過淺嘗輒止。這其中的原因何在？阿爾斯通公司中國人力資源部總監劉秋廉女士認為，外企很少參加目前中國人才培訓市場中提供的各種培訓課程，并不是外資企業不需要培訓，而是市場提供的各種培訓課程無法滿足外資企業的需求。這主要表現在以下三個方面：

　　（1）從培訓公司提供的培訓內容來看，大多數只是翻譯一些國外資料，層次尚淺，且未成體系，沒有與中國的外企管理實踐很好地結合；

　　（2）從培訓者本身的素質看，缺乏一支高水平的培訓教師隊伍；

　　（3）就培訓方式而言，中國市場上的人才培訓公司采用得最多的是講座方式，而外資企業大多采取案例教學。

　　這表明，中國的培訓市場仍處于比較幼稚的發展階段，還需要通過學習世界先進企業的培訓來提高員工培訓水平。

　　西門子的培訓工作做得有聲有色，為我們提供了不少啟示：

　　首先是重視培訓，投入大量資金。西門子每年將占利潤1／5左右的經費用于員工培訓，而且培訓基地裝配的都是最先進的技術和設備。我國企業的當務之急是轉變觀念，加大培訓投入。

　　其次，培訓要有針對性，與公司實際工作緊密聯系。西門子有針對新員工的“第一職業培訓”，有儲備管理人員的精英大學生培訓，有專為現在和潛在的管理人員準備的五級管理教程，有各種員工再培訓計劃，他們的設置本身就是很有針對性和目的性的。而且，其培訓內容也是以企業發展為目標，根據企業在發展中遇到的問題來設定的，員工通過學習，最終要達到能夠解決企業實際問題和提高為企業服務的目的。

　　而我國企業的幾類培訓以講授理論知識為主，絲毫不結合企業實際，很難對企業有切實的幫助。我國企業培訓的安排過于依靠大學和各種脫產班、學位班，教授一方敷衍了事，企業員工也將培訓視為晉升的資本而不是提高能力的機會，因而收效甚微。

　　第三，培訓是一個連續不斷的過程，應該與員工的發展緊密聯系。西門子的員工培訓常抓不懈，而且注意將培訓與員工個人發展相聯系，使員工積極主動參與進來。西門子的人力資源管理部門通過“與員工的談話”來了解員工的愿望，結合公司需要，經過客觀分析，認真制定每個員工未來發展領域和方向，并會同員工一起擬訂切實可行的培訓計劃，認真組織實施。培訓工作與員工個人發展計劃結合起來，能夠使員工意識到培訓是與自己的未來發展息息相關的，大大提高了培訓的效果，實現了公司和員工的共同發展。

　　目前我國企業的員工職業生涯設計工作尚未廣泛開展，與此相聯系的培訓就更是微乎其微。這應當是企業人才培訓的核心目標和一個突破點。

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