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作為一個典型“多元化、集團化”的民營企業，復星集團擁有醫藥、房地產開發、鋼鐵及零售業務投資這四個具有競爭優勢和增長潛力的主導產業板塊。作為一個年輕的團隊，復星的年齡架構叫人吃驚，最年長的班長郭廣昌不過38歲，最年輕的談劍只有35歲，其他都在36歲—37歲之間。然而就是這樣一個團隊卻在10 年中創造了近百億凈資產的神話，成為中國民營企業三甲。

     復星從來不對高級人才實行定編、定崗、定責式的管理，這種“三定”管理方式只在復星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團同一級別、規模的其他人比)，主要應與這個人才的市場行情比，與他進入企業后可能帶來的價值比。高級人才引進上的“一人一議”政策，極大地加強了復星與國有企業甚至外資企業的人才競爭力。按集團副董事長梁信軍的話說，“我們是通過合適的激勵機制，讓那些我們需要的人才與復星整體的利益高度一致。”

    對于管理層，復星的解決方式是在收購一家新的企業時，通過讓管理層持有部分股權的方式來達到整合的目的。現在，除了集團層面就郭廣昌5個人有股份外，新來的人都會在他分管的專業公司里面有股份，這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業務做上去。

    在“復星朝暉”、“復星藥業”等企業中，我們發現“復星實業”及其關聯公司持有的股份一般都是百分之九十幾，而剩下的百分之幾，則很可能就是管理層持有的股份。

    在復星的管理體系中，對于產業板塊和產業公司層面的經營者有著系統的績效管理辦法。但是，任何復雜、精密的績效管理辦法，必然需要較多的基礎管理數據，必然消耗更多的管理資源，沒有相應的基礎管理支持系統配合，這套機制將難以實現。

     復星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統的正常運行：他們負責保障基礎管理系統，特別是復星所特有的經營環境管理系統、經營計劃執行系統、公司治理的監事系統、財務預算管理預警系統和審計稽核系統的正常運行，能夠穩定的提供績效管理和公司經營決策所需要的各種數據,并保證數據的真實性。

    在具體操作上，復星對于出資人代表采用了結合財務指標和非財務指標，蘊含平衡記分卡思想的系統考核體系。重點考查在監管、服務兩個領域的工作表現。

     復星一是把人才作為資產來管理，即把好人才資產的保值增值關。他們力圖通過切實的措施，把人力資源落實為資產，在企業資產表中建立“人才報表”。要像保管有形資產一樣，“領用”、“維護”、“保管”好人力資源，流失了一個人才，相關領導都是要負責任的，并形成一種制度。這樣才能實現人力資源的最大限度地開發、管理和維護，并使人才不斷保值增值。近年來，復星中高層人才的流動率一直都能保持在很低的水平就緣于這種理念。

    二是把引進人才作為一種投資行為。復星已經形成了一套制度，每60天由各級領導與他所領導的人才逐一進行一個小時的談話，并記錄在案。談話的內容主要集中在人才對薪酬、崗位、環境的滿意度三方面。之所以以60天為一個周期，是經過科學研究發現的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持60天左右，在這個周期內，跟員工進行一次思想交流，可以及時發現問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。

    另外，為了盡快構建復星的人才資源高地，復星制定并實施了以職業發展、職業培訓、職業福利為重要內容的全方位的“人才培養計劃”。其中最重要的就是一項員工梯隊建設計劃，也就是關鍵崗位的接班人培訓計劃。在這套計劃中，每個關鍵崗位，他們都會選擇1到3位繼任者，并通過各部門輪崗或外派方式，對他們進行培訓和鍛煉。此外，他們還會幫助每位員工規劃3~5年的發展軌跡，使員工明確不同階段的個人定位與相應任務。復星每年還拿出約占工資總額4%的培訓費用，專門成立了自學成才獎勵基金。在薪資方面，復星實行了“個性化工資”的薪資政策體系，讓每一位員工都可以有機會擴大自身的價值貢獻度。還積極探索股權、期權等激勵模式，以充分調動員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識。

    在復星的人才經營理念中，有一個觀念牢牢地樹立起來，那就是：人力資源管理部門是企業經營戰略的合作伙伴，為其他部門提供戰略上的支持和保證。

     復星的人力資源管理部門已經不再限于完成日常的招聘、培訓、員工發展、薪金福利設計等任務，而是和其他業務部門一樣，深入了解企業的業務狀況，洞察企業發展的走向，研究、預測、分析制定計劃，解決企業的根本問題。人力資源部門已成為復星人才經營的“策劃師”，為企業組織維持生命力和競爭力提供有力的人力支持。

    近年來，復星已實現了人力資源部門的重新定位。集團、各產業部及各下屬企業都設立了人力資源管理系統，且各有側重點。集團人力資源管理部門注重于整體人力資源發展戰略的制訂，參與企業戰略目標的確定。各產業部、各企業人力資源管理部門則在集團的授權下開展日常工作，并按照集團制訂的總體規劃，結合各自的經營戰略，設定人力資源工作重點。為了使人力資源部門有更多的時間用于“策劃師”工作，復星積極與一些專業化公司合作，將一部分行政事務，如某些專業人才的招聘、員工培訓、薪資設計等等，交由專業化的公司來運作，以提高人力資源部門的工作效率。

    為了讓所屬企業領導班子發揮團隊的組合作用，引導每個人正確認識自己的缺點，并讓每個人正確認識他人的優點，復星采取了一套卓有成效的辦法，即復星的“360度評價法”：在專業管理水平、拓展能力、領導藝術和戰略思考能力四個方面各出3~4題，拿同樣的這幾道題詢問這個人的上級，對其進行署名評價；詢問這個人的同僚對其進行不署名評價；還詢問這個人的直接下屬并對其進行不署名評價。為保證評價的正確性，取樣時，若同僚有六人，一定只能訪問五人，且不署名；但是評價是不跟工資掛鉤的，問卷僅僅用來評價其能力的強弱。

    另外，讓被評價人自己也做三份問卷：預測他的上級、平級和下級分別是怎樣評價他的。這樣，作為被評價人的上級就拿到了兩份問卷：其他人對他的評價和自己預測的其他人對他的評價。“360度評價法”得出的結果是自估總是比外界評價要好。拿到這兩卷，每季度或每月，上級經理就可向他指出問題所在，比如，被評價人認為自己領導藝術水平高，人際關系不錯，但同僚和下屬卻反映其不行，問題在哪？只能說明被評價人這方面能力有缺陷，怎么改？其上級領導會和被評價人推心置腹的談一次，然后把結果撕掉，下季度再來。通過這種方式可引導被評價人正確認識并接受自己是有缺點的，也能引導其逐步改進，必要時也可以向其透露某領導藝術水平高等，以引導其認識到別人的優點，并多向別人的長處學習。

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