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　一、案例介紹

　　W公司是一家外資公司，主要是從事海外貿易。由于受國際競爭形勢的影響，公司董事長為了提高員工的工作效率，決定在公司內部引入績效管理來代替多年的單純職級工資制度。聽到這個消息，全廠員工無不歡欣喜悅，尤其是對于那些基層員工來說更是悅不可言。當月公司的生產效率就有了比較明顯的提高。

     因為按照以前的制度來講，你在公司處在哪個層級直接決定你的薪水，基層員工處于公司中比較低的層級自然會影響到他們每月的薪水。但若是實行績效管理體制，薪水除了與職級別掛鉤之外，也與其工作績效緊密相連。于是人力資源部門在董事長的授權下，開始緊鑼密鼓的制定績效管理制度。經過人力資源部門全體成員六個月的艱苦奮戰，績效管理制度終于在眾人的期盼中“始”出來。

　　新制度規定為了對員工進行有效激勵，提高工作效率，公司將每半年實施一次績效考評，普通員工與主管及以上人員分開進行評估。考評成績與獎金相連，績效考評最優秀的普通員工可以獲取其考評前6個月平均工資3倍的獎金，績效考評最優秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎金。董事長由于迫切想知道新制度的實施效果，要求人力資源部門依據新制度對全廠員工過去六個月的工作績效進行評估，并依據評估結果發放獎金。人力資源部門原本以為這肯定會受到員工的歡迎，畢竟可以發獎金。然而，事與愿違，隨著新制度逐漸的被人認識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當一部分普通員工抵制對其進行績效考評，接著出現新來銷售人員（公司銷售隊伍一直都很不穩定）離職。主管層人員也有了不滿情緒。

　　總之，由于實行新制度，公司可謂出現了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后在董事長的親自干預之下，不斷與員工溝通和許諾才穩住了這壺“沸騰的開水”，責令人力資源部門停止實施新制度，大手筆的修改和完善它。可以說這次所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如后來人力資源組長半開玩笑而無奈的說：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞啊？”

　　二、案例漫談

　　當現在重新回味起這次失敗的革新時，又有了新的一番體會。按照當年的感性認識，這個困境的出現當然是人力資源部門的錯，是公司的人力資源部門人員的“功夫”未修煉到家。但現在卻有了一些新的認識。此次困境的出現可以說是多種因素交織作用的結果，而非僅僅是人力資源部門之誤，具體表現為以下幾方面：

　　1.引入績效管理倉促行之準備不足

　　在公司導入績效管理制度的本意是為了更好的激勵和管好員工，提高工作效率。但是這個決定的作出并不是建立在廣泛調查本公司的實際情況的基礎之上，尤其未對公司的企業文化，員工對企業的認知程度，企業人力資源部門的能力等都未有一個清楚的“摸底”而草率的作出這個決定。我們知道，要是在組織內部引入一項新制度要做的第一件事就是將組織的環境與新制度進行全面的衡量和比較，看其是否適應組織當前和未來長遠的發展，看其是否有利于組織戰略目標的實現，看其是否適應組織的文化。要是草率作出決定只會讓組織自食惡果。

　　2.缺乏必要的培訓  使基層組織員工誤解績效管理：績效管理=獲取獎金 

　　得到公司將實行績效管理這個信息之后的第一感覺是好好干，爭取多拿獎金。粗一看，這似乎沒有什么不正常之處。但是，我們仔細體味一下就會發現基層員工將績效管理與個人獎金相等同了，而并未考慮到組織的戰略目標的實現。就這種理念或認識來講，對員工個體和企業的發展都是十分不利的。首先員工的期望是多拿獎金，然而期望與現實都不是等同的，一旦其期望難以實現或者沒有實現時，其就有可能產生沮喪，從而影響到其下一輪的工作績效，最終形成惡性循環；其次，從這種認識來講，員工并沒有實質性的認同企業，其所關心的只是個人的經濟利益而非企業的發展，這將直接阻礙企業文化的建設和企業的穩定、快速發展。

　　3.力資源部門對績效認識出現重大偏差：績效管理=績效評估 

　　在得到實行新制度的第一件事就是制定和發放考評表，這一行為就說明了人力資源部門將績效管理等同于了績效評估。通常很多企業都會犯這一重大錯誤。績效管理是指將企業的遠景、戰略目標分解到組織和個體，并通過績效計劃、績效輔導、績效評估和績效激勵四個環環相扣，有著嚴格邏輯關系的環節所構成，其注重的是員工未來績效的改善和提高，從而有助于推動組織戰略目標的實現。

　　而績效評估是指對企業員工過去一定時期內的工作表現和工作成果給予考核和評判，其著眼點是對員工過去績效的總結。從這兩個概念上來看，二者的著眼點和概念的外延是不相同的，績效評估只是績效管理過程中的一個重要環節，績效管理功能的正常發揮還需要其他幾個環節的有效“輔助”。而且績效管理的四大環節之間是有著嚴密的邏輯關系，若是將績效評估與績效管理等同，可以說是打亂或者違背了他們之間的邏輯關系，這樣既不利于發揮績效管理的功能，也不利于順利實施績效管理。

　　4.領導層錯誤指揮是失敗的重要之源：領導=事必躬親 

　　在一個組織中，領導層是組織的重要核心階層，他們是企業未來的發展的“掌舵者”，對整個企業未來的發展有著重大的影響，甚至決定著企業未來發展的走勢。然而，領導就等于事必躬親嗎？在我國的有些企業中，領導層既是“掌舵者”又是“劃槳者”，事事都需要得到請示和指令后嚴格遵照指令執行。這樣做其實是極不利于組織工作效率的提高，對組織的發展也有很大的危害。

　　一方面，它容易造成外行領導內行局面的出現，另一方面，下屬部門的職能和員工智慧難以得到有效發揮，影響其工作滿意度。就筆者看來，領導層關鍵還是在于充當好“掌舵者”，給下屬部門和員工一個智慧發展的合理空間。

　　5.組織部門的權力設計與工作任務不相匹配：人力資源管理=人事管理 

　　盡管人力資源管理理念已進入了中國較長一段時間，但有一個事實就是“什么是人力資源管理？”這個問題仍然沒有得到比較滿意的回答。很多企業眼中的人力資源管理就是將人事部門更名為人力資源部門，部門的權力卻沒有得到加大，而隨著企業之間人才競爭的激勵和現代企業管理的復雜化的進一步發展，部門的工作任務和工作職責卻越來越繁重。

　　從本案例中，我們可以看出，公司制度的推行始終都是在董事長一次次發號施令的過程中發展，而本應作為企業決策部門的人力資源管理部門只是唯唯喏喏的接受和執行施令。誠然從企業管理的角度來講，任何一項制度的引進和實施的確離不開領導的指導和支持，但人力資源部門作為這項制度的制定者和實施者是否應給予一定的話語權呢？這也就難怪為什么有些企業的人力資源管理人員覺得工作壓力大，工作滿意度低。其根本原因就是組織賦予所謂的“人力資源部門”傳統人事部門的權力卻要求完成現代人力資源管理的任務，形成了極大的不公平和不科學。

　　6.中層部門負責人被動的等著績效考評：績效管理=人力資源部門的事 

　　在公司主管層看來，績效管理是人力資源管理工作，人力資源管理工作是人力資源部門的事，我們只是被動考核的對象.這正印證了當人力資源部門日夜奮戰時，其他部門卻采取觀望的態度。事實是，績效管理是組織中全員參與的管理活動，它貫穿于企業各個管理層級和部門之間，而且績效管理工作也是一個較為龐大和復雜的項目，僅僅依靠人力資源部門是很難做好做全這個項目的，它需要企業各個管理層級和管理部門的緊密配合與協作。

　　總的說來，公司出現這種困境是多種因素交織作用的結果，從理論上分析是由于運用了錯誤的理念；從操作層面分析是由于運用錯誤理念來知道行動；從關系層面分析是由于各部門之間缺乏緊密的配合和協作。人力資源管理敗筆的出現是與企業或組織整個運轉系統、組織文化和成員素質密不可分。尤其是在導入績效管理時一定要對本企業與績效管理有關的因素進行全面摸底調查，否則就有可能會陷入到績效考評的泥潭中去。

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